Von Konzentration und blinden Flecken

Die Hexalogie der systemhealth Managementfunktionen wird komplettiert durch die Orientierungsfunktion. Sie ist die Funktion, die wie keine andere die systemischen Vernetzungen und Wechselwirkungen der einzelnen Funktionen verdeutlicht. Sie sind keine Managementkapitel, die unabhängig voneinander abgearbeitet und autonom nebeneinander zu stellen sind. Es sind Funktionen, die im Zusammenspiel verstanden und ausgestaltet werden müssen. Die „blinde“ Konzentration auf einzelne Funktionen wäre somit nicht nur ein Missverständnis des Modells, sondern auch eine konkrete Gefahr für das Funktionieren eines Systems. Selbst wenn es durch akute Herausforderungen oder Probleme in einem Bereich eine engagierte Bearbeitung einer Funktion benötigt, dürfen die anderen Funktionen nicht komplett aus der Wahrnehmung rutschen. Sonst entstehen blinde Flecken. Wichtiges würde übersehen. Richtig verstanden ist systemhealth somit eine Gedankensortierhilfe, die auch dafür sorgt, dass alle Funktionen im Blick sind und nichts Wichtiges übersehen wird.
In diesem systemischen Zusammenspiel der Funktionen die „richtigen“ Schwerpunkte zu setzen und Engagement auszubalancieren ist Kern der Orientierungsfunktion.

Von Zielen und Budgets

Die Orientierungsfunktion steht nicht ohne Grund im Zentrum des Modells und bündelt Informationen und Erkenntnisse aus allen anderen Funktionen. Sie ist quasi die Schaltzentrale des Systems, in dem bewertet, priorisiert und Wichtigkeiten gegeneinander abgewogen werden müssen. Die Orientierungsfunktion drängt schlussendlich auf grundlegende, funktionsübergreifende Entscheidungen:

• Was soll getan werden?
• In welche Bemühungen gilt es zu intensivieren?
• Was wäre wünschenswert, jedoch mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen erst einmal hinten anzustellen?

Ziel ist die in der jeweiligen Situation „richtige“ Balance zu finden, Ressourcen auf die Funktionen wirksam zu allokieren und damit Orientierung für das System zu ermöglichen.
Jede Arbeitsminute von Mitarbeitenden und Führungskräften kann nur einmal investiert, jeder Euro ausschließlich einmal eingesetzt und auch die ungestörte Aufmerksamkeit des Managements nur punktuell abgesichert werden. Balance verdeutlich hierbei, dass eine Investition in ausschließlich eine ausgewählte Managementfunktion nicht zielführend sein kann. Selbst wenn nur eine Funktion ins Abseits geräte, würde sich dies schnell rächen. Schnell würde ein Engpass spürbar, der die weitere Entwicklung oder sogar das Funktionieren des Systems an und für sich einschränken würde.

• Was nutzen die besten Innovationen und Erneuerungen, wenn heute kein Nutzen für Kunden gestiftet wird. Das heutige Geschäft wäre nicht in der Lage die Erneuerung zu finanzieren. Ein solches Unternehmen wird die Zukunft, die es erfolgreich gestalten könnte, nicht erleben.
• Eine Organisation mit verschiedenen gut funktionierenden Nutzenfunktionen muss zerfallen, wenn es keine gemeinsame, verbindende Identität gibt.
• Ein Unternehmen wird sich im Wettbewerb nicht behaupten können, wenn die Lernfunktion keine Einsparungen und damit verbundene Preissenkungspotenziale ermöglicht.
• Und ein Konzern macht wenig Sinn, wenn Unterstützungsfunktionen nicht so ausgerichtet sind, dass Synergien genutzt und gemeinsame Vorteile ermöglicht werden.

Der in den meisten Organisationen etablierte jährliche Prozess der Zielbildung und Budgetierung erhält durch die hier vorgestellten Überlegungen eine neue hilfreiche Orientierungsgröße. Welche Ziele in den fünf Managementfunktionen sichern den heutigen und zukünftigen Erfolg ab und was müssen wir dafür investieren. Lohnt sich der verstärkte Einsatz von Ressourcen in die Lernfunktion, oder müssen wir aktuell dringend die Erneuerung fördern? Die bereits vorgestellte WWW-Methodik kann somit genutzt werden, um für jede Funktion zu klären, was jeweils aktuell wünschenswert, wichtig und wesentlich ist. Mit einem klaren Blick auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen können dann Verteilungsentscheidungen verantwortungsvoll getroffen werden. Wenn ich z.Bsp. erkenne, dass ich keine Ideen für zukünftige Lösungen für Kundenprobleme habe, dann sollte ich vermehrt hier investieren und Wesentliches und Wichtiges im Bereich der Erneuerungsfunktion voranschieben. Sind die anderen Funktionen im Unternehmen ganz gut abgesichert, kann ich mein Engagement hier behutsam reduzieren. Auf diesem Wege wird eine Organisation nicht durch zu viel Wünschenswertes desorientiert, sondern erhält Fokus auf Wichtiges und Wesentliches, dass auch leistbar ist. Die Gefahr von Überforderungen der Organisation und von Mitarbeitenden sinkt. Die systemische Perspektive sichert eine gesunde Entwicklung des Gesamtsystems ab.
Interessant ist für mich, dass in vielen Unternehmen meine Frage nach dem Budget z.Bsp. für die Optimierung und Effizienzsteigerung (Lernfunktion) unbeantwortet bleibt. Hier scheint zum Teil die Überzeugung zu sein, dass Lernen und Optimieren ohne Ressourceneinsatz gelingen kann; es passiert quasi nebenher. Ziele und Budgets zu entwickeln bedeutet für mich in allen Dimensionen klar zu haben, was ich erreichen möchte und dafür investieren kann. Budgets müssen nach meinem Verständnis alle Systemfunktionen berücksichtigen und widerspiegeln.

Von Vorgaben und gemeinsamen Ringen

Doch wer hat diese Verteilungsentscheidungen zu treffen und die damit zwangsläufig verbundenen Verteilungskonflikte zu lösen? Diese Frage ist nicht eindeutig und vor allem nicht allgemeingültig zu beantworten. Zur Klärung wird es organisationsspezifische Antworten brauchen. Antworten, die jedoch zwei Perspektiven auf diese Frage berücksichtigen müssen.

1. Wie kann eine bestmögliche Entscheidung getroffen werden?
   Entscheidungen zu treffen, ist eine wesentliche Managementaufgabe (Aufgabe3). In den meisten Fällen wird dies bedeuten, dass Führungskräfte Entscheidungen treffen und auch verantworten müssen. Entsprechend der weiteren Managementaufgaben wird es jedoch zentral sein, wie eine Entscheidungsgrundlage erarbeitet und reflektiert wird. Dies muss – und ich würde in vielen Fällen sagen darf – nicht eine Einzelaufgabe sein. In immer komplexeren Zusammenhängen und sich stetig dynamisch vervielfachendem und erneuerndem Wissen wäre es fahrlässig die Ressourcen von Mitarbeitenden nicht zu nutzen. Ermöglichen die Erfahrungen, das Wissen und die Intelligenz der Mitarbeitenden nicht wertvolles Wissen und hilfreiche Reflektionsperspektiven? Gemeinsam Grundlagen zu erarbeiten oder Ressourcen von Mitarbeitenden zumindest einzubinden, bedeutet nicht zwangsläufig Entscheidungen zu einer basisdemokratischen Frage zu degenerieren. In vielen Fällen wird es ratsam sein als Führungskraft zu entscheiden und dies auch deutlich zu machen.
2. Wie kann eine möglichst konsequente und engagierte Umsetzung der Entscheidungen gewährleistet werden?
   Die Erfahrung zeigt jedoch, dass selbst wenn Entscheidungen von Vorgesetzten getroffen werden, jedoch die Gedanken und Perspektiven von Mitarbeitenden im Vorfeld von Entscheidungen berücksichtigt werden, dass Engagement der Umsetzung steigt. Mitarbeitende fühlen sich in ihrer Kompetenz und mit ihrem Wissen ernst genommen und gefragt. Gelingt es Führungskräften darüber hinaus Entscheidungsgründe so zu erläutern, dass Sinn und Notwendigkeit einer Entscheidung nachvollzogen werden können, steigt die Chance von Commitment.

Gerade bei großen Entscheidungen wie z.Besp. Budgetentscheidungen kann es hilfreich sein Verantwortliche aus den verschiedenen Organisationsbereichen zusammen zu holen und diese zu bitten für ihre jeweiligen Interessen und Perspektiven zu werben. Werden nun Gesprächsräume gestaltet, in denen in einer gemeinsamen Verantwortung für die Gesamtorganisation (das übergeordnete Ganze) um bestmögliche Lösungen gerungen wird, steigt die Qualität von Entscheidungen und die gemeinsame Kultur verändert sich. In vielen Unternehmen sieht die Realität jedoch anders aus. Budgetprozesse sind oftmals Zeiten des Kämpfens um Bereichsinteressen und –egoismen. Es gibt keinen Raum der harten inhaltlichen Auseinandersetzung sondern Arenen in denen Verteilungskonflikte ausgetragen werden. Nicht die Gesundheit des Systems sondern der persönliche Vorteil steht im Zentrum der Bemühungen.
Nutzen Sie die hier skizzierte Orientierungsfunktion, um sich mit eigenen inhaltlichen Vorstellungen und „systemischen Prüfkriterien“ unabhängiger von dem Rufen und Scharren von Verantwortlichen zu machen, die den Blick für´s Ganze verloren haben.

Von Effektivität und Effizienz

Ein System ist dann gesund, wenn es Ziele erreicht und Ressourcen wirtschaftlich einsetzt, oder in den Worten von Peter Drucker, wenn es die richtigen Dinge tut (Effektivität) und diese auch richtig tut (Effizienz). Es reicht nicht eines der beiden Aspekte zu bewerkstelligen, sondern beides muss gleichzeitig im Blick von Managern sein. Die Lernfunktion, mit der klaren Ausrichtung auf Optimierung, ist der Effizienz verschrieben. Die Orientierungsfunktion hat dagegen in komplexen systemischen Zusammenhängen das WAS zu klären. Und ganz im Sinne von Managementaufgabe 4 auch alles für die konsequente Umsetzung zu tun. Doch wie sollen sich Mitarbeitende für die Umsetzung engagieren, wenn sie oftmals uninformiert über die prinzipielle „Marschrichtung“ sind? Orientierung ist (erst) dann gegeben, wenn Mitarbeitende (und hiermit sind Alle gemeint von Führungskräften bis hinzu Praktikanten oder auch Zeitarbeitskräften) verstehen, welchen Beitrag sie jeweils für das WAS leisten können. Orientierung soll Entscheidungen von Mitarbeitenden nicht ersetzen, sondern situative Entscheidungen unterstützen. Orientierung meint Richtung, nicht durchdeklinierte Detailvorgaben, die abzuarbeiten sind. Richtung, die möglichst allen vermittelt, was gewünscht ist. Klarheit, welche gemeinsamen Ziele erreicht werden sollen und welche Zwischenschritte es dafür braucht. Vorgegebener Rahmen, der bei Mitarbeitenden durch eigenes Denken und situativem Reflektieren Handlungsklarheit entstehen lässt.
Diese Klarheit zu ermöglichen ist Kern der Verantwortung von Führungskräften.

Ein Hinweis zum Schluss:

Auch wenn in diesem Beitrag die Orientierung für Mitarbeitende und Führungskräfte im Fokus stand, muss die Orientierungsfunktion auch Kunden, Eigentümern und anderen Interessengruppen gegenüber Orientierung bieten, was gewünscht ist und welche Richtung sich eine Organisation engagieren und entwickeln möchte. Gleichzeitig wird dies immer auch bedeuten sich festzulegen, Aspekte auszuschließen und nicht zu tun und somit auch Ecken und Kanten anzubieten. Kurzfristig kann es für Führungskräfte sowohl intern als auch extern einfacher sein diese Klarheit zu umgehen. Bei allem „ja“ und nirgendwo „nein“ zu sagen, doch langfristig wird dies nicht gelingen. Alles wird nicht erreichbar sein und ohne Orientierung wir Zielerreichung unmöglich. Entscheidungen und Orientierungsklarheit setzen bei Führungskräften somit zwangsläufig die Bereitschaft zur Auseinandersetzung, zum Ringen und zum konstruktiven Streiten voraus. In diesem Sinne: Seien Sie bereit für den Streit!

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Mittelbarer Beitrag

Ich fasse unsere bisherigen Überlegungen zusammen:

• In der Identitätsfunktion wird der Zweck eines Unternehmens gesetzt. Dem Kunden wird ein Nutzenversprechen gegeben.
• In der Nutzenfunktion wird der Zweck des Unternehmens erfüllt. Das Versprechen wird gegenüber dem Kunden eingelöst.
• In der Lernfunktion werden die Prozesse des Nutzenstiftens mit Blick auf ihre Effizienz optimiert,
• während die Erneuerungsfunktion absichert, dass ein Unternehmen auch in Zukunft Nutzen stiften kann.

Der Nutzen steht also im Mittelpunkt aller Überlegungen zum Management, und ich betone an dieser Stelle noch einmal, dass es hier nicht nur um den Kundennutzen geht! Vielmehr verstehe ich den Nutzen, der gestiftet werden muss, dialektisch. Es geht immer um Nutzen und Vorteile für Kunden und das Unternehmen. Alle bislang behandelten vier Managementfunktionen tragen zum Nutzen für Kunden und zum Nutzen für das Unternehmen bei. Heute und morgen. Und sie tun dies direkt und unmittelbar.
In diesem Blogbeitrag geht es nun um diejenige Managementfunktion, die einen mittelbaren Beitrag zum Nutzen leistet. Menschen schließen sich zu Organisationen zusammen, weil sie gemeinsam mehr erreichen können als alleine. Arbeitsteilung ist die Konsequenz. Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden verteilt, Prozesse in einzelne Tätigkeiten zergliedert und zu Work-Flows wieder zusammengesetzt. Im Ergebnis einer solchen Arbeitsteilung finden wir in Organisationen nun auch solche Aktivitäten, die lediglich mittelbar Beiträge zum Nutzen stiften. Dies klingt zunächst vielleicht theoretisch, doch kann jeder entsprechende Beispiele aus der eigenen beruflichen Praxis benennen: Gerade in größeren Unternehmen gibt es zahlreiche Verwaltungsaufgaben, viel Papierkram, interne Regelungen und Dokumentationspflichten. Das alles soll helfen, den extern gestellten Anforderungen gerecht zu werden und unterstützt überdies die interne Prozess-Steuerung.
Dabei ist stets zu hinterfragen: Resultieren aus Mitarbeiterbefragung, Controlling-Report, Quartalsbericht des Vorstandes, Mitarbeitergespräch oder dem Qualitätsmanagementsystem direkt spürbare Werte für den Kunden? Und: Generiert das Unternehmen aus diesen Aktivitäten Werte für sich selbst? Die Antworten sind schnell gegeben: Nur dann, wenn die genannten mittelbaren Aufgaben und Instrumente „richtig“ ausgestaltet sind, und wenn sie als Unterstützung auf die Nutzenfunktion ausgerichtet sind. Nur unter diesen beiden Bedingungen stiften sie auch den erforderlichen wichtigen mittelbaren Beitrag zum Nutzen. Andernfalls degenerieren sie schnell zum Selbstzweck und verursachen unnötige Kosten. Kosten, die empfindlich an die Substanz einer Organisation gehen können.

Parkinson´sches Gesetz

Ich vertrete die Auffassung, dass die zuvor beispielhaft skizzierten mittelbaren Aufgaben und Instrumente in „dienender“ Funktion zu den unmittelbar nutzenstiftenden Einheiten stehen. Darüber habe ich immer wieder mit Führungskräften von administrativen Organisationseinheiten diskutiert. Oft wurde meine Forderung nach Unterordnung unter die operativen Einheiten als Geringschätzung der Leistungen von Personalabteilungen, Buchhaltung oder Controlling missverstanden. Dieser Vorwurf ist ungerechtfertigt und verstellt den Blick auf das, was wesentlich ist. Selbstverständlich ist für den Erfolg von Unternehmen die Expertise dieser Bereiche sehr wichtig und nicht wegzudenken. Abteilungsleiter der Unterstützungsfunktionen müssen ihr Wissen, ihr Können und ihre Erfahrung auf Augenhöhe einbringen können. Sie sind für das heutige und zukünftige Geschäft nicht weniger wichtig als die Verantwortlichen der operativen Einheiten.
Umso wichtiger aber ist, dass sie korrekt orientiert und ausgerichtet sind. So wird beispielsweise der Leiter einer Personalabteilung seinen Auftrag anders verstehen und in der Folge seinen Bereich anders führen, wenn er sich auf die „bestmögliche Personalarbeit“ ausrichtet. Anders jedenfalls als derjenige, der seinen Verantwortungsbereich am „bestmöglichen Beitrag zum Nutzen von Kunden und Unternehmen“ orientiert. Im ersten Fall wird er sich vor allen Dingen als Personalexperte verstehen und versuchen, alles das umzusetzen, was moderne Personalarbeit heutzutage zu bieten hat. Im zweiten Fall setzt er sich mit dem Kundengeschäft seines Unternehmens auseinander, bemüht sich darum, den Nutzenprozess zu verstehen und bedenkt, welchen Beitrag „seine“ Personalarbeit zur Unterstützung der operativen Einheiten leisten muss. Für ihn ist Richtschnur, sie bestmöglich nach ihren Bedarfen zu unterstützen.
Die Folgen des erstgenannten, problematischen Verständnisses sind im Parkinson´schen Gesetz beschrieben. Der Soziologe Cyril Northcote Parkinson formulierte bereits in den sechziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts sinngemäß: „Arbeit dehnt sich genau in dem Maße aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht (und nicht in dem Maße, wie komplex sie tatsächlich ist).“ Das Verständnis des ersten Personalleiters bringt mit sich, dass er die Bedeutung der Personalarbeit hervorheben und für weiteren Ressourceneinsatz in seiner Abteilung werben wird. Die ihm daraufhin zusätzlich zur Verfügung gestellten Mittel bewirken eine „Ausdehnung der Zeit“, die mit Arbeit gefüllt wird. Ist diese zusätzliche Zeit erst einmal etabliert, wird sie weiterhin auch tatsächlich benötigt. Auf einem ganz anderen Blatt steht indessen, ob diese zusätzlichen Ressourcen auch als Unterstützung spürbar werden, ob sie mittelbaren Nutzen stiften und ob sie durch die Erlöse der operativen Einheiten überhaupt refinanziert sind. Im zweitgenannten Verständnis dominieren andere Fragen: „Welche refinanzierten Ressourcen stehen der Personalarbeit zur Verfügung?“ und „Wie können die operativen Bereiche bestmöglich unterstützt werden?“ Damit werden die Unterschiede deutlich: Der eine stellt Forderungen und formuliert Erwartungen an die Verantwortlichen der operativen Einheiten. Er argumentiert mit bestmöglicher, professioneller Personalarbeit. Der andere versucht, die Bedarfe der operativen Einheiten zu verstehen. Er macht Unterstützungsangebote.

Unterstützungskosten

Gerade in Konzernstrukturen verselbstständigen sich die Unterstützungsbereiche sehr leicht. Je größer die Distanz zum Kunden und zu den Nutzenfunktionen, umso höher fällt offenbar das Risiko zu einer solchen Tendenz aus. Dort werden über Umlage- und Verrechnungssysteme benötigte Ressourcen direkt den Unterstützungsbereichen zugeführt. Und in vielen Fällen geschieht dies ohne Abstimmung mit den operativen Einheiten über die von ihnen benötigte Unterstützung und ohne gründliche Prüfung der Refinanzierung aus den operativen Erlösen. Die Kosten von Unterstützungsleistungen sind aber nur insoweit angemessen, wie sie einen tatsächlichen mittelbaren Beitrag zur Nutzenfunktion leisten. Alles, was darüber hinausgeht, verfolgt einen Selbstzweck und muss deshalb als Verschwendung von Ressourcen bezeichnet werden.
In diesem Zusammenhang fällt mir das Coaching eines Controllers ein, der für ein DAX30-Unternehmen arbeitete. Er war ein sehr erfahrener Fachmann. Er bemühte sich darum, mir die von ihm entwickelten Instrumente und Methoden zu erläutern. Ich gebe zu, dass ich ihm nur bedingt folgen konnte. Ich hatte nie zuvor jemanden mit einer solchen fachlichen Brillanz und Genialität kennengelernt. Er bat mich damals um Unterstützung, weil er den Eindruck hatte, dass die Führungskräfte seines Unternehmens die von ihm geleistete Arbeit nicht schätzten. Zu einem unserer ersten Treffen brachte er einen rund dreißig Seiten starken Report mit, den alle Führungskräfte monatlich von ihm erhielten. Als zahlenaffiner Mensch war ich beeindruckt von der Fülle, als Betriebswirt fasziniert vom Detaillierungsgrad, als Manager aber war ich erschrocken über beides. Ich vermutete, dass die Führungskräfte auf Grund ihrer zeitlichen Inanspruchnahme gar nicht dazu kommen würden, diese Berichte umfassend zu lesen und dass sie deshalb die darin enthaltenen Informationen nicht nutzten. Mein erster Gedanke war: Dieser Controller ist zu weit weg von den Führungskräften, denen er zuarbeitet. Doch wie konnte ich die Parteien näher zusammenrücken? Ich schlug vor, bei unserem nächsten Treffen gemeinsam mehrere Führungskräfte zu besuchen, und sie um ehrliche Rückmeldungen zu den monatlichen Reports zu bitten. Es wurden lange Gespräche… Den Rest können Sie sich denken. Heute ist das Controlling dort anders aufgestellt. Es werden nur noch die Zahlen und Informationen aufbereitet, die für die operativ Verantwortlichen auch steuerungsrelevant sind. Der Bericht wurde auf das, was wesentlich ist, beschränkt und passt heute auf drei Seiten. Nicht nur arbeiten alle Akteure mittlerweile zufriedener zusammen und werden die Leistungen des Controllers nun geschätzt, sondern es werden auch unnötige Kosten vermieden und die Nutzenfunktionen optimal unterstützt.
Dieses Beispiel veranschaulicht, was Reinhard Sprenger meint, wenn er in seinem Buch „Radikal führen“ schreibt: „Alles, was im Unternehmen Transaktionskosten senkt, ist produktiv; alles, was sie steigen lässt, kontraproduktiv.“ Auf diesem Hintergrund muss jeder Mitarbeiter eines Unterstützungsbereichs eine gute Antwort auf die Frage geben können, welchen Unterstützungsbeitrag er konkret leistet. Und wenn Sie Verantwortung für Unterstützungsfunktionen tragen, liegt es an Ihnen, diese Frage immer wieder zu stellen. Nicht um Mitarbeitende zu ärgern oder vorzuführen, sondern um eine wirksame Ausrichtung ihres Engagements abzusichern.

Bürokratie als Antithese zu Autonomie

Unterstützungsfunktionen spiegeln sich üblicherweise in Regelungen und Formalitäten wider. So finden wir in den meisten (insbesondere größeren) Organisationen Regeln für die Buchhaltung, Vorgaben zur Personalarbeit, Prozessbeschreibungen aus dem Qualitätsmanagement, Kommunikationsanweisungen oder Grundsätze für die Führung. Selbstverständlich sind solche Regelungen wichtig. Sie tragen dazu bei, dass man in einer arbeitsteiligen Organisation geordnet kooperieren kann und nicht im Chaos versinkt. Verhängnisvollerweise bleibt es aber meist nicht nur bei solchen Regelungen, die unabdingbar notwendig sind. Wer wüsste nicht ein Lied von überbordender Regelungswut und unsinnigen Detailvorgaben zu singen? Betrachtet man sich dieses Phänomen genauer, so findet man in Regeln und Vorgaben meist die Beschreibung der einen richtigen und erwünschten Variante. Da bleibt für Mitarbeiter dann kein Spielraum mehr für situatives und eigenverantwortliches Handeln. Mit Vorgaben, von denen kein Jota abgewichen werden darf, zwingt man sie in ein enges Korsett. Und degradiert sie zu Erfüllungsgehilfen. Mitdenken ist unerwünscht! Regelungen und die aus Ihnen erwachsende Bürokratie sind die Antithese zu Selbstständigkeit und Autonomie. Das demotiviert! Selbst dann, wenn die Urheber von Regeln und Anweisungen ausgewiesene Experten ihres Faches sind und ihren Job mit großem Engagement machen, selbst dann, wenn wir ihnen die besten Absichten unterstellen, so werden sie doch mit den aufgestellten Regeln niemals die Komplexität des Alltags widerspruchsfrei erfassen können. Früher oder später werden Situationen eintreten, in denen diese Vorgaben keinen Sinn ergeben. Mitarbeitende stehen dann vor der Wahl, gegen sie zu verstoßen und Erwartungen nicht zu erfüllen oder wider besseren Wissens ihre Pflicht zu tun. Eine Pflicht, die zu unsinnigen Ergebnissen führt.
Reflektieren Sie selbst, wie oft Sie sich nicht an Vorgaben in ihrem Unternehmen halten. Und gab es vielleicht sogar Situationen, in denen Ihr Verstoß für den Erfolg einer Sache unbedingt erforderlich war?
Regelungen sind dann besonders hilfreich und wirksam, wenn sie ihre Wirkung als „Leitplanken“ entfalten. Solche Leitplanken

• geben keine detaillierten Lösungen vor.
• eröffnen vielmehr Spielräume und schaffen Korridore, in denen sich Mitarbeiter und Führungskräfte frei „bewegen“ können.
• schaffen überdies Klarheit, was außerhalb liegt und in einer Organisation nicht gewünscht wird.

Auf diese Weise wird das kreative Potenzial der Mitarbeiter genutzt. Sie bleiben in ihren Arbeitsbereichen selbstständig und autonom. Sie sind aufgefordert, im vorgegebenen Rahmen ihr Verhalten situativ immer neu auszurichten und verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen. Als Leitplanken ausgestaltete Regelungen bieten Orientierung und erhalten die Motivation. Und zwingen nicht dazu, Sinnloses tun zu müssen.
Es liegt in der Verantwortung von Führungskräften, nicht alles das zu regeln, was sich regeln lässt. Vielmehr besteht die Kunst darin, nur das zu regeln, was für das reibungsloses Funktionieren einer Organisation notwendig ist. Weniger ist in diesem Fall mehr.

Ein Hinweis zum Schluss:

Auf eine Besonderheit möchte ich abschließend noch hinweisen. Auch wenn die unterstützenden Bereiche nur mittelbaren Einfluss auf die Nutzenfunktion haben, können Fehler bei der Unterstützung doch großen Schaden anrichten. Etwa, wenn ein mit der erbrachten Dienstleistung sehr zufriedener Kunde von der Buchhaltung angemahnt wird, obwohl er seine Rechnung pünktlich gezahlt hatte. Ein Verbuchungsfehler kann passieren, sollte es aber besser nicht. Verhält sich der mahnende Mitarbeiter auf Nachfrage des Kunden dann aber unangemessen patzig, so ist der Nutzen schnell komplett zerstört: für den Kunden und für das Unternehmen! Der Kunde wendet sich ab. Dies akzentuiert auf andere Weise, wie wichtig es ist, dass alle Unterstützung allein auf den Nutzen orientiert wird. Verwaltungs- und Unterstützungsbereiche leisten einen essentiellen Beitrag zum Nutzen. Diskussionen um Wichtigkeiten und Bedeutung „der Verwaltung“ in Abgrenzung zu den operativen Einheiten sind damit enttarnt als Ablenkung vom Wesentlichen. Es geht ausschließlich um die Frage, wie die Unterstützungsbereiche dem Nutzen und dem Gesamtsystem am besten dienen können.

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Von der Natur lernen

In knapp einem Monat erneuert sich die Oberhaut eines Menschen vollständig. Kontinuierlich entstehen neue Haut-Zellen, ältere sterben ab. Auch in den anderen Organen des Menschen findet man stetige Erneuerungsprozesse. Dies lässt sich bei allen lebenden Systemen beobachten. Es handelt sich um einen notwendigen Prozess, der die Lebensfähigkeit von Organismen ermöglicht und absichert.
Unserem systemhealth-Modell liegt das bionische Axiom zu Grunde, dass wir in der Natur Vorbilder zur Gestaltung von Organisationen finden können. Die vorstehend skizzierten Gedanken zu Erneuerungsprozessen in unserer belebten Umwelt lassen sich auf Reife- und Entwicklungsprozesse von Unternehmen übertragen. Auch hier wird erneuert; Altes durch annähernd Gleiches ersetzt. Wir nennen dies „substituierendes Erneuern“. Es handelt sich um einen immerwährenden Prozess, der im Alltag eines jeden Unternehmens zu meistern ist: Mitarbeitende kommen und gehen, Betriebsmittel werden gekauft, genutzt und irgendwann ersetzt. Dieser Aspekt von Erneuerung stellt für die meisten Unternehmen kein Problem dar.
Daneben gibt es jedoch eine weitere, tiefer greifende Ebene der Erneuerung. Es sind Entwicklungs- und Anpassungsprozesse, die einer grundlegenden Umgestaltung oder Neuerfindung gleichkommen. Auch wenn in Unternehmen die Notwendigkeit solcher radikaleren Veränderungen (zumindest im Nachhinein) erkannt wird, werden diese oft nur schwer oder mit nur unzureichendem Erfolg gemeistert.
In der Erneuerungsfunktion unseres Modells fokussieren wir speziell auf diese grundlegendere Form der Erneuerung. Es werden systemisch all jene Aspekte erfasst, die mit Anpassungs-, Veränderungs- und Neuerfindungsnotwendigkeiten von Systemen zu tun haben. Sie geben uns Hinweise darauf, wie sie zielführend und erfolgreich gestaltet werden können. Hier geht es um die Frage, was eine Organisation zukünftig anders machen muss, um ihre Lebensfähigkeit abzusichern. (An dieser Stelle sei erwähnt, dass die Frage, wie die bisherigen Dinge besser getan werden können, Gegenstand der im letzten BLOG-Beitrag skizzierten Lernfunktion war.)

Erneuern, um zu überleben

Die Stabilität von Systemen steigt mit dem Grad ihrer Vernetzung; allerdings nur bis zu einem gewissen Punkt. Sie nimmt wieder ab, wenn der Vernetzungsgrad ein Maß erreicht, das durch das System nicht mehr gehandhabt werden kann. Ein solches System tendiert dann zum Chaos (Vgl. Vester: Die Kunst vernetzt zu denken, S. 161). Reifende und sich evolutionär entwickelnde Systeme müssen deshalb immer wieder neu strukturiert und organisiert werden, damit sie nicht durch ihre eigene Komplexität kollabieren. Die Metamorphose einer Raupe zum Schmetterling macht dies deutlich. Die Raupe „erfindet“ sich in der Phase der Verpuppung neu, um zum Schmetterling zu werden. Ohne diese Wandlung würde eine Raupe bei weiterem Wachstum nicht mehr lebensfähig sein.
Doch die Realität in Organisationen ist oft eine andere. Gerade in Phasen des Erfolges und des Wachstums wird die Notwendigkeit von Anpassung und Veränderung übersehen. Aus der Welt der Industrie sind tragische Beispiele ausbleibender Erneuerung bekannt, die ein Scheitern dieser Unternehmen zur Folge hatten: Agfa hat den technischen Wandel von der analogen zur digitalen Fotografie verschlafen. Nokia machte als ehemals weltweiter Marktführer für Handys den Schritt zum Smartphone viel zu spät. Ihre bisherigen Stärken und Erfolge verleitete das Management dieser Unternehmen dazu, immer mehr vom selben zu realisieren. Dabei ignorierten sie Anpassungs- und Veränderungsnotwendigkeiten auch dann noch, als die entsprechenden Trends und Entwicklungen längst für jedermann erkennbar waren. Aus Sicht des systemhealth-Modells lassen sich diese Misserfolge leicht verstehen: Die Erneuerungsfunktion war jeweils nicht ausreichend ausgebildet und nicht wirksam ausgestaltet.
Aus all dem ergeben sich drei Fragen, die die zentralen Herausforderungen für die Erneuerungsfunktion in Unternehmen beschreiben:

1. Welches sind die Anzeichen dafür, dass bisherige Lösungen schon bald nicht mehr tragfähig sind und grundlegende Erneuerungen notwendig werden (Seismograf)?
2. Woran sind neue Lösungen auszurichten und wie müssen sie gestaltet werden, damit Wandlung gelingt und das Unternehmen lebensfähig bleibt (Entscheidungshilfe)?
3. Wie ist der Wandlungsprozess zu gestalten, damit er nicht nur konzeptionell auf dem Papier entwickelt wird, sondern auch Wirksamkeit für das Unternehmen entfaltet (Navigator)?

Alles hat seine Zeit (Seismograf)

Wie die beiden oben gezeigten Beispiele verdeutlichen, sind Zeiten des Erfolgs begrenzt. Technische Lösungen und die mit ihnen verbundenen Produkte tragen ein Verfallsdatum. Neue technische Möglichkeiten führen zu ganz anderen Lösungen und damit zu Produkten, die bisherige Produkte ersetzen. Dies gilt ebenso für Dienstleistungen. Gesellschaftliche Veränderungen und durch sie inspirierte konzeptionelle Weiterentwicklungen limitieren Dienstleistungsangebote mit der gleichen Logik. Ein Krankenhaus des 18. Jahrhunderts würde heute wohl kaum von Menschen im Krankheitsfall aufgesucht werden. Es erfüllt die heute gestellten Anforderungen an Unterkunft, Service und Zusatzleistungen nicht mehr. Ebenso würde eine historische „Sozialanstalt“ mit Schlafsälen und strikter Tagesstruktur heute sicher nicht mehr belegt werden können. Die Vorstellungen von sozialer Arbeit und die Bedeutung von Privatsphäre und Individualität haben sich über die Jahre hinweg grundlegend verändert.
Verantwortungsvolle Manager erkennen grundsätzlich an, dass nichts ewig währt; und dass deshalb grundlegende Erneuerungen in jedem Unternehmen immer wieder angegangen werden müssen. Doch wie kann man zukünftige Entwicklungen vorhersehen?
Ein Seismograf misst selbst kleinste Erschütterungen im Erdinneren. Wissenschaftler analysieren diese Daten und können vor Erdbeben warnen. Auch Unternehmen sollten „Seismografen“ nutzen, die sensibel auf Erneuerungsimpulse in ihrem Umfeld eingestellt sind und auf bevorstehende Veränderungen hinweisen. Die Umwelt systematisch zu beobachten, Entwicklungstrends möglichst unverstellt wahrzunehmen (Aufgabe 1) und ihre wahrscheinlichen Auswirkungen zu reflektieren (Aufgabe 2) bilden die Grundlage für die Ausgestaltung eines solchen „Seismografen“. Er muss Antworten geben auf zwei wesentliche Fragen: „Was tut sich da draußen?“ und „Welche Auswirkungen hat dies auf die Zukunft unseres Unternehmens?“.
In Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens, der Dynamik des relevanten Marktes und der Entwicklungsgeschwindigkeit technischer und konzeptioneller Lösungen ist ein solcher „Seismograf“ in Größe und Ausstattung strukturell und organisatorisch auszugestalten. Diese Faktoren bestimmen auch das Maß der Aufmerksamkeit, mit dem sich das TOP-Management dem Radar widmen muss. Bedenklich ist, wenn „Seismografen“ zu sensibel eingestellt und „Radare“ falsch ausgerichtet werden. Dann werden Ressourcen vergeudet und falsche Schlüsse gezogen. Ich habe Innovations- und Trendabteilungen von Unternehmen kennenlernen dürfen, die sich mit der Zukunft und dem Unternehmensumfeld umfassend beschäftigt haben. Sie waren jedoch nicht in der Lage, das zu identifizieren, was für das Unternehmen relevant war. In diesem Falle gilt: Ein „Radar“ hat keinen Selbstzweck! Es geht – ganz im Sinne des Managementvordenkers Peter F. Drucker (Vgl. DRUCKER (2009): Management, S. 159 ff) – um das Erkennen der kleinen, frühen Anzeichen von relevanten Entwicklungen, die einem Unternehmen Zeit und Orientierung für Veränderung und Zukunftsgestaltung geben. Gesamtgesellschaftliche Entwicklungen umfassend und über die „nachvollziehbaren Relevanzschwellen“ hinaus kontinuierlich zu beobachten, führt zu Fehlallokationen. Ressourcen fließen dann in übertriebene „Zukunftsbeschäftigungen“ ab, anstatt sie der Verbesserung der Nutzenfunktion zur Verfügung zu stellen.

Lösungsinvarianter Nutzen (Entscheidungshilfe)

Bei bevorstehenden tiefgreifenden Veränderungen lohnt sich ein genauer Blick darauf, was sich denn tatsächlich „da draußen“ verändert. Bezogen auf das eingangs genannte Beispiel der Fotografie könnte man zunächst zu der Feststellung kommen, dass die analoge Technik durch eine digitale Lösung ersetzt wurde. Doch wie verhält es sich mit dem Nutzen für den Kunden? Hat sich für ihn mit dem Aufkommen des Digitalen tatsächlich etwas verändert? Oder bleibt nicht vielmehr sein Kundennutzen – nämlich eine Situation im Bild festhalten zu können – gleich? Dann hätte sich tatsächlich nur die Aufnahmetechnik verändert, weil die seitherigen technischen Lösungen limitiert waren und neue technische Möglichkeiten neue, zeitgemäße Produkte hervorgebracht haben. Aloys Gälweiler beschreibt in seinem wegweisenden Buch „Strategische Unternehmensführung“ vom „lösungsinvarianten Kundenproblem“, das es mit einem Produkt oder einer Dienstleistung zu lösen gilt. Welches Problem hat der Kunde dem Grunde nach? Was möchte er unabhängig von einer aktuellen technischen Lösung erreichen? Welchen Nutzen strebt er an? Beim Fotografieren mag dies der Wunsch sein, Situationen und Momente zu dokumentieren, um sie sich später besser in Erinnerung rufen zu können. Dieser Wunsch macht deutlich, mit welchen Themen sich ein Unternehmen der Foto-Branche beschäftigen muss. Und er verdeutlicht gleichzeitig, warum sich Hersteller von Digitalkameras mit der Entwicklung von Smartphones beschäftigen sollten. Sie bewegen sich nämlich gemeinsam mit den Smartphone-Herstellern im Markt der „Momentedokumentierer“ und nicht etwa ausschließlich – wie man auch meinen könnte – im Markt der Kamerahersteller. Heute verfügt jedes Smartphone über eine erstaunlich gute Kamera. Wir tragen unser Device immer bei uns und müssen zum Festhalten von Situationen nicht extra eine Kamera dabeihaben. Wir greifen spontan und unkompliziert auf unser Smartphone zurück. Für Manager macht dieses Beispiel wichtige Anforderungen für die Entscheidungsrichtung von Innovationen und Veränderungen deutlich und hilft darüber hinaus, auch den Radar gut auszurichten:

1. Führungskräfte müssen wissen und gegebenenfalls klären, in welchem Markt sie sich bewegen. Dieser Markt ist bestimmt durch den Kunden und seine Nutzenanforderungen. Und sicher nicht durch Branchen, die nach vorherrschenden Lösungen definiert wurden.
2. Die Identität einer Organisation (vgl. Identitätsfunktion) sollte am invarianten Kundennutzen ansetzen. Sie erhält damit Stabilität und Kontinuität unabhängig von neuen konzeptionellen oder technischen Lösungen.
3. Der Seismograf muss so ausgerichtet werden, dass alle in diesem Marktsegment relevanten Entwicklungen und technischem oder konzeptionellen Neuerungen zur Lösung von grundsätzlichen Kundenproblemen möglichst frühzeitig aufgenommen werden können.
4. Relevant sind hierbei alle Entwicklungen, die das invariante Kundenproblem befriedigen und gegenüber aktuellen, bestehenden Lösungen einen Zusatznutzen liefern. Am Beispiel der Digitalfotografie kann man einen solchen Zusatznutzen deutlich machen: Digitalfotos kann man in nahezu unbegrenzter Anzahl aufnehmen, sie sofort betrachten und digital weiterverarbeiten. Das alles war mit der analogen Fotografie nicht möglich.

Changemanagement (Navigator)

Im Management von Veränderungsprozessen entscheidet es sich, ob rechtzeitig erkannte Entwicklungen und richtig getroffene Entscheidungen auch tatsächlich zur Erneuerung einer Organisation führen. John P. Kotter hat in seinem Klassiker „Leading Change“ klar herausgearbeitet, welche konkreten Schritte Veränderungsprozesse in Organisationen erfolgreich machen. Diese Schritte bieten in der Dynamik des Wandels Orientierung. Sie können wie ein Navigator genutzt werden. An dieser Stelle sei der erste Schritt als wichtiges Fundament für gelingende Veränderungsprozesse herausgehoben. Kotter macht klar, wie wichtig es ist, dass Mitarbeitende und Führungskräfte von der Notwendigkeit und Dringlichkeit der anstehenden Veränderungen überzeugt sind. Es liegt in Ihrer Verantwortung der Führungskräfte, Menschen für Veränderungsprozesse, Anpassung und Neugestaltung zu gewinnen (Die bereits an anderen Stellen gegebenen Hinweise zum Vermitteln von Sinn und zur Erläuterung des „Warum“ seien hier noch einmal in Erinnerung gerufen).

Ein Hinweis zum Schluss:

Nehmen Führungskräfte die Erneuerungsfunktion verantwortungsvoll wahr, ist sie ein wesentliches Element für die Lebens- und Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Notwendige Erneuerungen können aber nur dann eingeleitet werden, wenn Menschen bereit sind, morgen etwas anders zu machen, als heute. Veränderungen in Organisationen beginnen immer mit der Veränderungsbereitschaft eines jeden einzelnen. Die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden wird gefördert, wenn sie den Sinn und Charakter der Erneuerungsfunktion gut verstanden haben. Dazu ist hilfreich, das systemhealth-Modell als Orientierungspunkt zur Organisationsgestaltung im Unternehmen zu etablieren und transparent zu machen. Auf diese Weise wird die Notwendigkeit zur Erneuerung in den Köpfen bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt verankert. In konkreten Veränderungssituationen kann daran dann angeknüpft werden.
Das ist allemal leichter, als zunächst gegen ein weit verbreitetes mentales Modell ankämpfen zu müssen: „Erfolgreiches muss bewahrt werden!“ Systemhealth bietet hier eine für das System gesündere Alternative an: „Erneuerung sichert unsere Organisation!“

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Verhaltensrepertoire erweitern

Der Psychologe Philip Zimbardo setzt Lernen mit Verhaltensänderung gleich. Wenn eine Person ihr Verhalten verändert oder wenn sie ihr Verhaltensrepertoire erweitert, dann sind dies Indikatoren dafür, dass Lernprozesse stattgefunden haben (Vgl. u.a. Zimbardo 1992, S. 227). Mit dieser allgemein anerkannten Definition von Lernen wird klar, dass Lernen insbesondere als Entwicklungsprozess von Menschen verstanden wird. Individuen lernen. Ihre Lernprozesse spiegeln sich in beobachtbarem Verhalten wider.
Wenn wir von der ‚lernenden Organisation‘ sprechen und uns mit dem Lernen von Organisationen beschäftigen, so werden wir stets am Lernen der Mitarbeitenden und Führungskräfte ansetzen müssen. Zwar lassen sich Spuren des gemeinsamen Lernens in Organisationsstrukturen finden – zum Beispiel in veränderten Kulturen oder neuausgerichteten Strategien, doch müssen wir uns klarmachen, dass organisationales Lernen ohne das Lernen der einzelnen Mitglieder der Organisation nicht möglich ist.
Für Lernprozesse in Gruppen, Teams oder ganzen Organisationen ist individuelles Lernen also Voraussetzung. Eine Organisation als Ganzes lernt aber noch nicht, nur weil an der einen oder anderen Stelle eines seiner Mitglieder gelernt hat. Es müssen weitere Bedingungen erfüllt sein, damit die Lernerfolge Einzelner auch für eine Organisation nutzbar werden. Peter M. Senge hat in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“ klar herausgearbeitet, welche Rahmenbedingungen erfüllt sein müssen und welche gemeinsamen Anstrengungen erforderlich sind, damit kollektives Lernen möglich wird. Darauf werde ich nachfolgend im Einzelnen eingehen. Das Ergebnis erfolgreichen Lernens in Organisationen kann unmittelbar aus Zimbardos Definition abgeleitet werden: Die Organisation verfügt über ein verändertes bzw. erweitertes Reaktions- und Gestaltungsrepertoire. Es resultiert aus dem Aggregat der weiterentwickelten Verhaltensrepertoires ihrer Mitglieder.
Die Lernfunktion verstehen wir als „Optimierungsmotor“ für die Nutzenfunktion. Durch sie sollen vorhandene Reaktionsmöglichkeiten optimiert und wirksam ergänzt werden: für höhere Effizienz und für mehr Kundennutzen.

Lernende Organisation

In Senges Konzeption sind die Reflexion eigener mentaler Modelle und die Entwicklung systemischen Denkens zwei grundlegende Disziplinen der „lernenden Organisation“. Erst ein verbessertes wechselseitiges Verstehen der Beweggründe des Verhaltens einzelner Personen trägt dazu bei, gemeinsame Reaktions- und Gestaltungsmuster zu verändern. Ich erinnere an die Managementaufgabe 2 (Reflektieren). In diesem Zusammenhang geht es hier nun darum, nicht nur über die Beweggründe der anderen, sondern auch über die eigenen individuellen Annahmen, Überzeugungen und tief verinnerlichten Erfahrungen (Mentalen Modelle) zu reflektieren. Sie beeinflussen das eigene Verhalten und die eigenen Entscheidungen (Managementaufgabe 4) maßgeblich. Das Denken in größeren, systemischen Zusammenhängen führt zu neuen, veränderten mentalen Modellen. Dort, wo bislang lineare, monokausale Zusammenhänge das Denken geprägt haben, hält mit der Zeit das vernetzte Denken in zirkulären Wirkzusammenhängen und Feedback-Loops Einzug. Das gemeinsame Reflektieren und die Ausrichtung auf ein systemisches Verständnis führen zu mehr Gleichklang in den mentalen Modellen der verschiedenen Mitarbeitenden und Führungskräfte. Auf diese Weise wird ein gemeinsamer Erkenntnis- und Verständnisrahmen gestaltet.
Bei Senge sind Fragen zum Teamlernen und zum Aufbau gemeinsamer Visionen zwei weitere Disziplinen der „lernenden Organisation“. Es handelt sich um Disziplinen, die nicht nur mit dem Austausch zwischen einzelnen Organisationsmitgliedern verbunden sind, sondern die tatsächlich auch nur in einer Gruppe bewerkstelligt werden können. Gemeinsam gilt es zu klären, wie man Dialoge gestalten, Diskussionen führen, Konflikte konstruktiv nutzen und gemeinsame Schlussfolgerungen ziehen will. Hier werden vor allem kulturelle Aspekte berührt, Fragen des Umgangs und des Klimas; Faktoren, die gemeinsames Lernen begünstigen sollen. Eine gemeinsame Vision gibt dem kollektiven Lernen Sinn und inhaltliche Richtung. Eine solche gemeinsame Vision muss mit der Organisationsidentität übereinstimmen. Im Idealfall ist sie aus ihr unmittelbar abgeleitet. Sie wird im täglichen Bemühen, Nutzen für Kunden zu stiften, konkretisiert.
Innerhalb unseres systemhealth-Modells sind damit klare Anforderungen an die Identitäts- und Nutzenfunktion beschrieben. Lernen verfolgt also keinen Selbstzweck und meint insbesondere nicht das eklektische Anhäufen von Wissen. Vielmehr dienen Lernprozesse und Lerneffekte zur besseren und immer wirksameren Gestaltung der Nutzenfunktion.
„Personal Mastery“ ist die letzte der fünf Senge-Disziplinen. Gemeint ist das persönliche Streben nach Professionalität und nach verantwortungsvollem Handeln. Es ist klar, warum diese Disziplin hilfreich und notwendig ist: Sie fokussiert nicht nur auf eine individuelle Lernbereitschaft, sondern auch auf den Drang zur Weiterentwicklung und auf eine Offenheit zur Diskussion und Reflexion. Ich verstehe und interpretiere diese Disziplin als Bereitschaft, die von mir skizzierten vier Managementaufgaben verantwortungsvoll ernst- und wahrnehmen und ihre Anwendung durch Reflexion und Übung stetig zu verbessern.

Optimierung

In meinem Ausführungen zur Managementaufgabe 2 hatte ich die Reflexion als Grundlage und Voraussetzung für individuelles und organisationales Lernen beschrieben und dabei zwei Richtungen unterschieden: „Verbessern“ und „Erneuern“. Die Lernfunktion fokussiert im systemhealth-Modell auf die Aspekte der Verbesserung und Optimierung des Bestehenden. Weitergehende Erneuerungsaspekte haben für die langfristige Lebensfähigkeit von Organisationen eine so große Bedeutung, dass sie in einer eigenen Managementfunktion – der Erneuerungsfunktion – herausgestellt werden müssen.
Bruce Doolin Henderson (Gründer der Bosten Consulting Group) entwickelte und veröffentlichte in den 1960er Jahren die Lern- und Erfahrungskurve. Sie besagt, dass Unternehmen 20-30% Einsparungspotenzial bei doppelter kumulierter Ausbringungsmenge eines Produktes oder einer Dienstleistung haben. Er stützte sich dabei auf Ergebnisse der Grundlagenforschung und auf seine umfassende Expertise in der Strategieberatung von Unternehmen. Diese wichtige Erkenntnis wurde oft falsch verstanden und als Automatismus interpretiert: „Mache etwas doppelt so oft wie bisher und Du benötigst dafür insgesamt 20-30% weniger Ressourcen“.

Bezogen auf unsere Lernfunktion gibt Henderson den entscheidenden Hinweis darauf, was wichtig ist, um Lernpotentiale in Organisationen zu heben: Stabile Routinen sind es (das, was ich oft mache), die uns aus Erfahrung lernen lassen und die das Optimierungspotenzial (von 20-30%) in sich tragen. Dies hier herauszustellen, scheint angesichts des allgegenwärtigen Aktionismus und bei aller Hektik und Steuerungswut heutiger Führungskräfte besonders notwendig zu sein. Lern- und Verbesserungsprozesse einer Organisation gründen in ihren Routinen – aber nicht in ständig wechselnden modischen Konzepten und Methoden!
Lerneffekte verbessern nach diesem Verständnis den Ressourceneinsatz oder – anders gesagt – die Kosten-Nutzen-Relation. Durch solche Optimierungsbemühungen steigt der „Eigennutzen“ der Organisation (Nutzenfunktion). Ihre Substanz wird gestärkt.

Zum Lernen „Motivieren“

Bedeutet die Lernfunktion als Managementfunktion, dass Führungskräfte Mitarbeitende zum persönlichen Lernen motivieren müssen? Wie kann man als Führungskraft individuelles Lernen als Grundlage der Lernfunktion sicherstellen?
Obwohl in den meisten populärwissenschaftlichen Motivationsbüchern Methoden zur Mitarbeitermotivation angepriesen werden, wissen wir heute doch eigentlich sehr genau, dass niemand wirklich durch einen anderen motiviert werden kann. Versuchen wir, jemanden für etwas zu gewinnen oder sich in einer ganz bestimmten Art und Weise zu verhalten, dann besteht die Gefahr, dass er darauf abweisend reagiert. Psychologen nennen diesen Effekt „Reaktanz“ (Vgl. Pantalon (2015): Motivation, S. 32). Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person einem Wunsch, einer Bitte oder gar einer Anweisung folgt, sinkt sogar dann, wenn sie selbst beabsichtigt hatte, genau dies zu tun. Auch ist klar belegt, dass jede Form der extrinsischen Motivation (Lob, Bonuszahlung, etc.) die intrinsische Motivation einer Person für ein bestimmtes Verhalten schwächt. Motivationsbemühungen von Führungskräften erreichen deshalb oft das Gegenteil: sie demotivieren. (Vgl. Sprenger (2014): Mythos Motivation, S. 71 ff.). Was bedeutet dies für die Lernfunktion?
Mitarbeitende und Führungskräfte müssen ‘das eigene Warum‘ für sich selbst finden und beantworten. „Jeder besitzt bereits ausreichend Motivation“, erklärt Michael V. Pantalon in seinem oben genannten Buch. Auftrag von Führungskräften ist deshalb, demotivierende und dem Lernen entgegenstehende Ablenkungen und Störfaktoren zu reduzieren oder – wenn möglich – gleich ganz zu eliminieren. ‘Das eigene Warum‘ ist der Vorteil, der persönliche Nutzen, den eine Person durch das Lernen für sich zieht. Dieser Nutzen resultiert aus Dialogen, Diskussionen und auch aus Konflikten mit Kollegen, Mitarbeitenden und Führungskräften. Ein Ansatzpunkt bietet sich uns als Vorgesetze: Wir können unterstützen, dass Mitarbeitende ihr ‘Warum‘ – und sei es noch so klein – entdecken (Bei Pantalon finden sich dazu einige hilfreiche Ideen).
Aus systemischer Perspektive stellt sich die Frage, ob durch die Gestaltung und Entwicklung von Systemen das individuelle Erkennen des Warums gefördert werden kann. Da ist zum einen auf die Wirkmächtigkeit der (bereits dargestellten) Identitätsfunktion zu verweisen. Zum anderen sollte eine Organisation so gestaltet werden, dass möglichst viele darin tätige Menschen das Feedback des Marktes (und damit des Kunden) ganz unmittelbar zu spüren bekommen (Vgl. Sprenger: Das anständige Unternehmen, S. 192). Ist dies gewährleistet, werden Mitarbeitende durch dieses Feedback Lernbedarfe und –Chancen eigenständig erkennen. Es steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie auch das ‘eigene Warum‘ erkennen werden. Meine eigene langjährige Führungserfahrung bestätigt mir dies. Ich habe zahlreiche Beispiele im Kopf, bei denen Führungskräfte durch ein direktes Kunden-Feedback Schlussfolgerungen für sich selbst gezogen haben und Veränderungen motiviert angegangen sind. Sie waren dann engagierter und erfolgreicher bei der Sache als in den Fällen, in denen ich mich als Geschäftsführer darum bemüht habe, meine Schlussfolgerungen an sie weiterzugeben, um damit bei ihnen für eine Verhaltensänderung zu werben.

Ein Hinweis zum Schluss:

Es darf nicht unerwähnt bleiben, dass übertriebene Optimierungsbemühungen in eine Effizienzfalle führen. Ein effizienter Ressourceneinsatz ist nicht unendlich zu optimieren, und es gibt einen Punkt, an dem weitere Effizienzbemühungen wieder zu Verschlechterungen führen. Dann steigen beispielsweise Fehlzeiten bei Mitarbeitenden, gehen wertvolle Puffer und Reserven verloren, die den Betrieb bislang in Krisen und Notsituationen abgesichert haben, oder ist eine ausreichende Abstimmung und Kommunikation nicht mehr gewährleistet. Diese Grenzen dürfen Führungskräften allerdings nicht als Ausrede dienen, sich Lern- und Effizienzthemen und den damit zwangsläufig verbundenen Konflikten nicht zu stellen. Lernen ist wichtig, um die Substanz zu stärken, neue Initiativen zu ermöglichen und langfristig das Überleben zu sichern. Und die im nächsten Beitrag vorgestellte Erneuerungsfunktion wird zeigen, dass es immer wieder neue Routinen auszubilden gilt. Es gibt also keine Alternative: gesunde Unternehmen sind auf Lernen angewiesen!

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Doppelter Nutzen

Wirtschaften ist Austausch. Austauschprozesse ergeben sich immer dann, wenn sie beiden Tauschpartnern attraktiv erscheinen. Attraktiv ist ein Tausch, wenn für beide Tauschpartner der Nutzen des Erhaltenen subjektiv höher ist, als der Wert des Gegebenen. Unternehmen sind wirtschaftende Akteure, die im Markt ihr Überleben sichern müssen. Ihr „Tauschpartner“, der Kunde liegt außerhalb des Systems und Zweck des Unternehmens und besteht darin, Nutzen für jene Kunden zu schaffen. Allein die konsequente Ausrichtung von Ressourcen und Bemühen auf den Kundennutzen sichert aber noch nicht das langfristige Überleben eines Unternehmens. So ließe sich beispielsweise der Nutzen von Produkten oder Dienstleistungen leicht durch einen besonders günstigen Preis maximieren. Ein im Vergleich zum Wettbewerb günstigeres Preis-Leistungsverhältnis würde dann zwar die Nachfrage sichern; diese Strategie ginge aber zu Lasten der eigenen Ertragskraft. Neben der Sicherung der Nachfrage geht es also immer auch darum, die Substanz eines Unternehmens zu erhalten und zu stärken. Die Nutzenfunktion muss deshalb immer in zwei Richtungen gedacht werden: Es geht um den Nutzen für die Kunden und um den Nutzen für das Unternehmen (Der Nutzen für das Unternehmen ist dabei deutlich von der oft zu findenden Tendenz zu Nutzenmaximierungen für Geschäftsführer, Vorstände und Shareholder abzugrenzen). Dies gilt sowohl für Wirtschaftsunternehmen als auch für gemeinnützige Organisationen. Wer die Substanz seines Systems durch einen nicht ausreichend refinanzierten Ressourceneinsatz schwächt, spielt mit seiner Lebens- und Zukunftsfähigkeit.

Nicht-autistische Unternehmen

Sinn und Zweck eines gesunden, lebensfähigen Unternehmens liegen also außerhalb des Systems „Unternehmen“. Unternehmen hingegen, die einen Selbstzweck verfolgen, beschreibt Reinhard K. Sprenger in ihrem ausschließlichen Bezug auf sich selbst als „autistisch“ (Vgl. SPRENGER, 2015: Das anständige Unternehmen, S. 63). Ein auf das Unternehmen ausgerichteter Zweck wird zum Beispiel dann erkennbar, wenn finanzielle Ergebniskennzahlen eine größere Bedeutung haben als Kundenzufriedenheit und der ideelle Zweck, der über das Unternehmen hinaus in die Gesellschaft und auf den Kundennutzen verweist. Solcherart „autistische Unternehmen“ können durchaus erfolgreich sein. Kurzfristig lassen sich Zahlen und Ergebnisse im Eigeninteresse verbessern oder gar manipulieren. Doch langfristig werden solche Organisationen nicht erfolgreich sein, wenn sie nicht auch Nutzen für Dritte stiften und einem umfassenderen Sinn als dem Streben nach Gewinn gerecht werden. Gewinn ist deshalb als ein Nebenprodukt wirksamer Führung, bei der der Kunde mit seinen Bedarfen und Nutzenanforderungen Ausgangs- und Zielpunkt aller Überlegungen ist, zu betrachten. Eine in diesem Sinne verstandene „nutzenwirksame Führung“ ist zwar nicht vor Fehlern sichern doch richtet sie sich – systemisch betrachtet – an der „richtigen“ Orientierungsgröße aus. Damit steigt die Überlebenswahrscheinlichkeit der Organisation (vgl. MALIK, 2007: Management – Das A und O des Handwerks, S. 169). Manager stehen in der Verantwortung, ihre Unternehmen als eingebettet in ihr spezifisches Umfeld zu verstehen und es in den systemischen Wechselwirkungen mit ihren Kunden zu gestalten. Ziel ist das „nicht-autistische Unternehmen“.

Authentische Unternehmen

Während der Zweck eines Unternehmens in der Identitätsfunktion mit einem allgemeinen Nutzenversprechen gesetzt wird, geht es in der Nutzenfunktion darum, diesen Zweck zu erfüllen. Hier wird die konkrete Realisierung der Dienstleistung oder des Produktes im direkten Kundenkontakt betrachtet. Die Nutzenfunktion muss also das im kommunizierten Unternehmenszweck gegebene Versprechen für den Kunden erlebbar einlösen. Gelingt dies gut, sprechen wir von einem ‚authentischen Unternehmen‘. Die Darstellung des Unternehmenszwecks wird in solchen Unternehmen stets am Möglichen und Machbaren orientiert und nicht aus Marketinggründen überhöht und im Wettbewerb mit Konkurrenten in Superlativen immer weiter ausgestaltet.

Visualisiert ist der innere Zusammenhang von Identitäts- und Nutzenfunktion in unserem Modell systemhealth durch die beiden gleichgerichteten Formen. Sie zeigen symbolisch beide in die gleiche Richtung. Das Nutzenversprechen und seine Einlösung stimmen überein; das Unternehmen ist authentisch. Die Wahrscheinlichkeit steigt, dass es zufriedene Kunden haben wird und seine Lebensfähigkeit verbessert.
Können autistische Unternehmen authentisch sein? Wahrscheinlich nicht! Ich habe in meiner Praxis zahlreiche autistische Unternehmen kennengelernt. Aber authentisch waren sie meist nicht. Liest man bei ihnen über den Unternehmenszweck, in ihrem Leitbild oder in anderen unternehmenspolitischen Statements zur Identität, so finden sich dort Formulierungen, die den Leser in die Irre führen. Auch in diesen Unternehmen steht der Kunde deklaratorisch im Mittelpunkt der Bemühungen. Das Eingeständnis, einen Selbstzweck zu verfolgen, findet man indessen nicht. Eine Ausrichtung auf sich selbst scheint (im Klartext) nicht kommunizierbar zu sein. Vielleicht befürchten die Verantwortlichen negative Auswirkungen, wenn der Selbstbezug zu offensichtlich beschrieben und der Kunde erkennbar ins Abseits gestellt würde.
Autistische und nicht-authentische Unternehmen gibt es in allen Bereichen unseres Wirtschaftssystems – in Industrie, Verwaltung und Sozialeinrichtungen. Gerade in der Welt der Organisationen, die sich hilfebedürftigen Menschen, Kindern, Obdachlosen, Flüchtlingen oder Kranken zuwenden, wirken sich Unternehmensautismus und fehlende Authentizität besonders tragisch aus. Ein Beispiel? In unserem Gesundheitssystem ist die medizinische Behandlung von Menschen mit Behinderung für Ärzte unwirtschaftlich, weil der damit verbundene hohe zeitliche Aufwand nicht angemessen vergütet wird. Eine soziale Organisation widmet ihren Zweck der Verbesserung der medizinischen Versorgung dieser beeinträchtigten Menschen, orientiert sich allerdings vor allen Dingen am wirtschaftlichen Ergebnis. In der Folge werden immer weniger (unwirtschaftliche) Menschen mit Behinderung behandelt, stattdessen aber (lukrative) Patienten aus der Region ohne behinderungsbedingten Mehraufwand. Entscheiden Sie selbst, ob die Organisation ihren Zweck noch im Blick hat und ihn authentisch umsetzt.

Eigennutzen

Dieses Beispiel führt zu der Frage, welchen Stellenwert der Eigennutzen eines Unternehmens haben darf oder – besser gesagt – haben muss. Meines Erachtens sind bei der Antwort zwei Aspekte zu beachten.
Erstens: Die Rangfolge der beiden Nutzenrichtungen:
Eigennutzen im Sinne von Substanzaufbau und –erhalt kann nachhaltig nur dann generiert werden, wenn es zufriedene Kunden gibt, die bereit sind, Rechnungen für erhaltene Waren und Dienstleistungen zu bezahlen. Deshalb ist der Eigennutzen dem Kundennutzen stets nachgelagert und hat niemals einen reinen Selbstzweck. Profite sind für die zukünftige Gestaltung und Absicherung des Kundennutzens einzusetzen. Die Ausrichtung auf den Kunden hat in der Abwägung der Nutzenaspekte immer oberste Priorität.
Zweitens: Die Höhe des Eigennutzens:
Die Ertragskraft einer Organisation muss so bemessen sein, dass sie ihre heutigen und zukünftigen Verpflichtungen erfüllen kann. Es reicht keinesfalls aus, lediglich das laufende Geschäft finanzieren zu können. Es wird in den nächsten Blogbeiträgen zur Erneuerungs- und Orientierungsfunktion deutlich werden, dass jede Organisation im Laufe der Zeit Neues gestalten und Produkte oder Dienstleitungen verändern muss. Um dies erfolgreich tun zu können, muss sie auf Ressourcen zurückgreifen können, die über die Absicherung des aktuellen operativen Geschäfts hinausgehen. Während die Lernfunktion Effizienzpotenziale durch ständige Verbesserung nutzbar macht, werden innerhalb der Erneuerungsfunktion notwendige Innovationen entwickelt, die die Zukunftsfähigkeit von Dienstleitungen, Produkten und schließlich auch der Gesamtorganisation sicherstellen. Konsequenterweise müssen Verantwortliche

1. durch systematische und gezielt geförderte Lernprozesse die Kostenseite einer Organisation optimieren,
2. notwendige Erneuerungen absichern und die damit verbundenen, erforderlichen Ressourcen einschätzen und bereitstellen,
3. das Gesamtgewinnerfordernis (vgl. MALIK, 2007: Management – Das A und O des Handwerks, S. 179) ihrer Organisation kennen.

In meinem Beratungsalltag ist interessant, dass auf meine Nachfrage hin kaum eine Führungskraft das Gewinnerfordernis ihrer Organisation benennen kann. Eher noch sind branchenübliche Renditekennzahlen im Blick. Spätestens aber bei der Frage, welche Ressourcen für die Zukunftssicherung und die Weiterentwicklung der Organisation notwendig sind, besteht oft völlige Unklarheit. In den Controlling-Abteilungen ist diese Frage selten im Blick und übliche Reports, die Führungskräfte vorgelegt bekommen und im Alltag nutzen, lenken davon eher ab. Hier sehe ich erhebliches Potenzial, Führung zu professionalisieren und auf diese wesentlichen Fragen zu fokussieren.

Ein Hinweis zum Schluss:

Was ist zu tun, wenn eine Organisation ihr notwendiges Gewinnerfordernis nicht erreichen kann? Nehmen wir an, dass trotz umfassender Kosteneinsparungsbemühungen und einer marktentsprechenden guten Preisbildung heutige und zukünftige Kosten dennoch nicht abgedeckt werden können. In einer solchen Situation bleiben dann nur zwei Optionen. Die Wahrnehmung der ersten wird die Organisation grundlegend verändern und nur dann gelingen, wenn alle Schlüsselpersonen einer Organisation bereit sind, diese grundlegenden Veränderungen zu planen und engagiert umzusetzen. Dabei ist das Geschäftsmodell zu überdenken, anzupassen oder ganz neu aufzusetzen. Strukturen, Prozesse und systemische Beziehungen müssen neu gestaltet werden (hierbei können auch Formen der Kooperation oder Fusion mit anderen Unternehmen u.U. Potenziale bieten und neue Chancen ermöglichen). Erträge und Kosten müssen wieder in die Waage kommen. Es gibt Organisationen, die dies schaffen. Sie stellen sich dem schmerzhaften Prozess des Beendens und Abstoßens und nutzen ihn, Neues zu schaffen.
Die zweite Option ist noch radikaler und besteht darin, die Organisation aufzulösen und die Tätigkeit in der bisherigen Form einzustellen.
Wer beide Optionen nicht nutzt, weil dafür der notwendige Mut und die Klarheit des Managements fehlen, wird wertvolle Ressourcen vergeuden und das „Sterben“ der Organisation verlängern. Am Ende ist dann die Substanz verbraucht und von einstigen Erfolgen nichts mehr übrig. Das Nichtstun und Aussitzen mag einfacher oder konfliktfreier sein, doch ihrer Verantwortung werden Manager nur dann gerecht, wenn Sie in auswegloser Lage eine der beiden skizzierten Optionen entschlossen umsetzen.

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Systemzweck: Nutzen stiften

Die Identitätsfunktion hat verglichen mit den fünf weiteren Managementfunktionen eine besondere Bedeutung. Mit ihr wird der Systemzweck definiert. Beispielsweise wird für ein Unternehmen mit Hilfe eines Gesellschaftsvertrages der Zweck des Unternehmens gesetzt. Nicht ohne Grund bezeichnet man Gründungsurkunden immer wieder auch als „Satzungen“. Dieses Wort stammt aus dem mittelhochdeutschen ‚satzunge‘ und bedeutet (Fest-)setzung, Bestimmung. Menschen schließen sich zu Organisationen zusammen, weil sie einen gemeinsamen Zweck verfolgen wollen, den jeder für sich alleine nicht erfüllen oder realisieren kann.
Dieser Zweck einer Organisation hat in der Regel einen langfristig überdauernden Charakter. Er ist jedoch nicht das einzige technische Element der Identitätsfunktion. Leitbilder, Grundsätze für Führungs- und Zusammenarbeit oder auch eine Business Mission sind weitere Instrumente, die den Unternehmenszweck konkretisieren und ausgestalten. Die Inhalte dieser Dokumente müssen dabei konsequent auf die Menschen oder Gruppen ausgerichtet werden, die aus den Aktivitäten der Organisation Nutzen ziehen sollen. Allein schon die Klarheit, welche Zielgruppe im Zentrum der Bemühungen einer Organisation steht, hat eine große und wichtige Orientierungskraft für Führungskräfte und Mitarbeitende. Aufgabe des Top-Managements ist, die Fokussierung auf den Systemzweck abzusichern und wegweisende, den Systemnutzen betreffende Entscheidungen zu fällen.
Insbesondere in Sozial- und Gesundheitsorganisationen mit ihren zahlreichen Interessensgruppen erlebe ich in meinem Beratungsalltag oft jedoch genau das Gegenteil. Da will man jedem, der irgendwie direkt oder indirekt mit der Organisation verbunden ist, alles recht machen. In einer Altenhilfeeinrichtung sollen die Bewohner genauso zufrieden sein, wie ihre Angehörigen, die Mitarbeitenden, die Heimaufsicht oder der medizinische Dienst der Krankenkassen. Oder ein anderes Beispiel aus der Industrie: Ein Lebensmittelhersteller möchte den Verbraucher ebenso zufriedenstellen, wie die Händler, die seine Waren vertreiben. Hier scheinen systemisch und strukturell bedingte Interessenskonflikte nicht im Blick zu sein oder in ihrer Bedeutung nicht erkannt zu werden.
Ich schlage vor, die Gruppe der Kunden und Leistungsempfänger nicht lediglich als eine von mehreren Interessensgruppen zu verstehen, sondern als den zentralen Orientierungspunkt für alle Aktivitäten einer Organisation. Und dort, wo die Interessen einer Gruppe mit denen einer anderen Gruppe kollidieren, immer den Kundeninteressen den Vorrang einzuräumen. Dieser Grundsatz muss dann für Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen gelten, damit sie sich auf einen gemeinsamen Handlungskorridor „einschwingen“ können.

Sinn finden und sich engagieren

Der Nutzen, den eine Organisation für die Menschen ihrer Zielgruppe schafft, ist für Mitarbeitende und Führungskräfte zugleich das sinnstiftende Element. An ihm erkennen sie den Sinn ihrer Arbeit. Der Organisationsnutzen ist es, der ihr Engagement mobilisiert. Auf ihn richten sie es aus. Auf die Bedeutung des „Sinns“ hatte ich bereits in meinem Blog-Beitrag „ManageMENTalität“ hingewiesen. Hier sei noch einmal betont, dass Menschen in Ihrem Handeln Sinn erkennen müssen. Fredmund Malik erläutert in seinem Buch „Management – Das A und O des Handwerks“, dass Sinn die Basis für jede Motivation ist. Sinn wird zum persönlichen Grund, zur individuellen Erklärung, warum es wertvoll ist, sich in einer Sache zu engagieren.
Ist die Identitätsfunktion einer Organisation gut erfüllt, werden ein erstrebenswerter Zweck und der Nutzen, den sie stiften will, deutlich. Darin erkennen Menschen den Sinn, der sie dazu motiviert, eigene engagierte Beiträge zum Organisationszweck zu leisten. Die Identitätsfunktion bietet aber auch die Grundlage, alle Initiativen und Aktivitäten einer Organisation zu überprüfen und an ihrem Zweck auszurichten. Sie gewährleistet zum Beispiel, dass neue Ideen und strategische Stoßrichtungen bewertet werden können. Was nicht zu Identität und Zweck der Organisation passt, wird ausselektiert und nicht weiterverfolgt. Damit fokussiert und konzentriert die Identitätsfunktion Kräfte und Ressourcen.

Abgrenzen und dazugehören

Psychologie und Soziologie gehen davon aus, dass ein Mensch seine Identität auch dadurch ausbildet, dass er sich auf der einen Seite mit etwas identifiziert und sich auf der anderen Seite gleichzeitig von etwas anderem abgrenzt. Dies gilt in ähnlicher Weise für Gruppen und Organisationen. Zum Beispiel wird sich ein Team mit der Gesamtorganisation identifizieren, sich dabei gleichzeitig aber von anderen Abteilungen abgrenzen. Wenn Teams allerdings nicht klar wissen, warum es für sie gut ist, Teil einer Gesamtorganisation zu sein, entstehen falsche Abgrenzungstendenzen bis hin zu Spaltungsenergien. Das Engagement des Teams wird dann nicht mehr auf den Zweck des Unternehmens ausgerichtet, sondern vorrangig auf die eigenen Interessen.
Solche Situationen habe ich immer wieder bei Fusionen von Unternehmen erlebt oder bei Unternehmenskäufen. Da „schluckt“ z. Bsp. ein großes Unternehmen ein kleineres. Nun wird davon ausgegangen, dass sich die Mitarbeitenden des kleineren Unternehmens wie selbstverständlich mit dem großen Unternehmen identifizieren. Grotesk wird das Ganze, wenn die beiden Unternehmen zuvor in einem harten Konkurrenzkampf standen. Wie sollen sich Mitarbeitende mit dem Unternehmen identifizieren können, gegen das sie in den letzten Jahren gekämpft haben?
Ich durfte auch die Abteilung eines DAX-Unternehmens begleiten. Die Führungskräfte konnten nicht klar beschreiben, warum es gut ist, dass es die eigene Abteilung gibt. Sie fanden keine Antworten auf die nachstehenden Fragen: „Was unterscheidet unsere Abteilung von anderen Abteilungen im Unternehmen?“ „Welche Leistungen erbringen wir und welchen Nutzen stiften wir Kunden, der nicht auch bei anderen Abteilungen im Portfolio steht?“ Es gab kein ausgeprägtes Wir-Gefühl und eine große Fluktuation in der Mitarbeiterschaft.
Eine intakte Identitätsfunktion trägt in Teams und Organisationen zur Ausbildung eines Wir-Gefühls bei. Sie fördert die Kohäsion, den Zusammenhalt der Teile einer Organisation. Es entwickelt sich ein Verständnis dafür, weshalb die eigenen Beiträge und Leistungen als Teil einer Gesamtorganisation wirksamer sind, als wenn sie in einer eigenständigen, abgegrenzten Unternehmung erbracht würden. Sie ist Gewähr dafür, dass sich Menschen als Teil eines sozialen Systems verstehen und wissen, inwieweit sie sich damit von anderen Teilen unterscheiden.

Wettbewerb und Selbstbewusstsein

Resultiert die Identität einer Organisation auch aus ihren Besonderheiten und Stärken, kann sich die Organisation damit von Wettbewerbern abgrenzen. Sie stärkt damit ihre Wettbewerbsposition und das eigene Auftreten. Wer Alleinstellungsmerkmale entwickelt hat, wird sich auch mit starkem Selbstbewusstsein im Wettbewerb präsentieren. Eine Identität, die auch die Unterschiede zu anderen Anbietern deutlich werden lässt und die einen besonderen Nutzenvorteil für ihre Kunden vermitteln kann, ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil. Er erweist sich aber nur dann als tragfähig, wenn die mit der proklamierten Identität verbundenen Erwartungen durch Produktion und Dienstleistung (vgl. Nutzenfunktion) tatsächlich auch konkret erfüllt werden können.

Drei Seiten einer Organisation

Stefan Kühl beschreibt in seinem Buch „Sisyphos im Management“ drei Seiten einer Organisation. Danach zeigt die „Schauseite“ all das, was die Organisationsmitglieder (insbesondere die Mitglieder des TOP-Managements) möchten, das in der Öffentlichkeit von ihr wahrgenommen wird. Gezielt wird das Unternehmen möglichst positiv dargestellt und in Hochglanzprospekten beschrieben. Oft gehören Darstellungen des Unternehmenszwecks und die oben genannten Elemente der Identitätsfunktion dazu. Neben dieser „Schauseite“ gibt es die „formale Seite“ einer Organisation. Hier wird mit Hilfe von Regelungen, Policies, Stellenbeschreibungen und Prozessvorgaben genau beschrieben, wie die Organisation arbeitsteilig funktionieren soll: Wer was zu tun hat, wer wofür verantwortlich ist und wer wen informieren muss. Blickt man in den Alltag von Unternehmen, so stellt man fest, dass sie teilweise nur deshalb funktionieren, weil man sich dort nicht an alle Vorgaben der formalen Seite hält. Hier werden sie „flexibel“ oder „kreativ“ ausgelegt, dort sogar ganz übergangen. Diese Praxis bezeichnet Kühl als „informelle Seite“ einer Organisation.
Die Identitätsfunktion muss alle drei Seiten einer Organisation in den Blick nehmen. Die reine Konzentration auf die Schauseite würde die Identitätsfunktion auf eine Marketingaufgabe reduzieren. Eine Überhöhung der formalen Seite dämpft die Kreativität der Mitarbeitenden und verschenkt Potenziale. Eine Organisation ohne die Festlegungen der formalen Seite würde hingegen im Chaos und in der Willkür einzelner Personen enden. Und wer die informelle Seite einer Organisation nicht sehen will, nimmt wesentliche Elemente ihrer Identität nicht wahr.
Die Identität einer Organisation zu gestalten, erweist sich damit als ein hoch komplexer Vorgang, und ist mit dem Erstellen eines Leitbildes nicht getan. Um die informelle Seite eines Unternehmens beeinflussen zu können, ist notwendig, sich als Führungskraft überhaupt erst einmal einen unverstellten Blick auf den Alltag der Organisation zu verschaffen (vgl. Managementaufgabe 1). Man sollte sich nicht ausschließlich auf jenes verlassen, was einem von Mitarbeitenden und Führungskräften berichtet wird.
Und machen wir uns bewusst, dass auch das eigene Verhalten kultur- und identitätsprägend ist. Als Vorbild wird die Unternehmensführung zeigen müssen, wie ernstgemeint Regelungen sind und an welche formalen Vorgaben sie sich auch selbst hält. Es gilt, Anspruch und Wirklichkeit der eigenen Identität in Balance und Einklang zu bringen. Das ist eine zentrale Herausforderung der Identitätsfunktion.
Wirksam gemanagt wird die Identität einer Organisation zu einer Kraft, die sowohl nach außen, als auch nach innen Orientierung bietet. Der Blick auf die beschriebenen drei Seiten ergänzt sich zu einem ganzheitlichen, schlüssigen und authentischen Bild.

Ein Hinweis zum Schluss:

Die Identität einer Organisation ist grundsätzlich etwas Überdauerndes. Jedoch nichts Unveränderbares. Die eingangs aufgeworfene Frage nach der Identitätserkenntnis ist immer mit Frage nach der Identitätsgestaltung verbunden. Erkenntnis führt zu verändertem Verhalten. Die Identität einer Organisation muss deshalb vorsichtig weiterentwickelt werden. Auch ohne Zutun findet aus meiner Sicht eine Art Reifungsprozess statt. Erfahrungen, Entwicklungen und Aktivitäten in einem System hinterlassen Spuren. Sie prägen das Selbstverständnis und die Wahrnehmung Dritter. Identitätsgestaltung hat indessen nichts mit Strategiearbeit oder mit operativen Entscheidungen zu tun. Vielmehr geht es um einen behutsamen, evolutionären Prozess – zumindest, wenn er „gesund“ ablaufen soll. Nehmen Sie sich Zeit für solch intime Gestaltungsprozesse!

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