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ManageMENTalität

Der Management-BLOG von Sven Lüngen

Impulse für wirksame Denk- und Handlungsmuster von Führungskräften

Unterstützungsfunktion

Autor: │ Beitrag erstellt: 12.11.2016 │ Thema: Allgemein

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Unterstützen als Managementfunktion

Unterstützungsfunktion

Mittelbarer Beitrag

Ich fasse unsere bisherigen Überlegungen zusammen:

  • In der Identitätsfunktion wird der Zweck eines Unternehmens gesetzt. Dem Kunden wird ein Nutzenversprechen gegeben.
  • In der Nutzenfunktion wird der Zweck des Unternehmens erfüllt. Das Versprechen wird gegenüber dem Kunden eingelöst.
  • In der Lernfunktion werden die Prozesse des Nutzenstiftens mit Blick auf ihre Effizienz optimiert,
  • während die Erneuerungsfunktion absichert, dass ein Unternehmen auch in Zukunft Nutzen stiften kann.

Der Nutzen steht also im Mittelpunkt aller Überlegungen zum Management, und ich betone an dieser Stelle noch einmal, dass es hier nicht nur um den Kundennutzen geht! Vielmehr verstehe ich den Nutzen, der gestiftet werden muss, dialektisch. Es geht immer um Nutzen und Vorteile für Kunden und das Unternehmen. Alle bislang behandelten vier Managementfunktionen tragen zum Nutzen für Kunden und zum Nutzen für das Unternehmen bei. Heute und morgen. Und sie tun dies direkt und unmittelbar.
In diesem Blogbeitrag geht es nun um diejenige Managementfunktion, die einen mittelbaren Beitrag zum Nutzen leistet. Menschen schließen sich zu Organisationen zusammen, weil sie gemeinsam mehr erreichen können als alleine. Arbeitsteilung ist die Konsequenz. Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden verteilt, Prozesse in einzelne Tätigkeiten zergliedert und zu Work-Flows wieder zusammengesetzt. Im Ergebnis einer solchen Arbeitsteilung finden wir in Organisationen nun auch solche Aktivitäten, die lediglich mittelbar Beiträge zum Nutzen stiften. Dies klingt zunächst vielleicht theoretisch, doch kann jeder entsprechende Beispiele aus der eigenen beruflichen Praxis benennen: Gerade in größeren Unternehmen gibt es zahlreiche Verwaltungsaufgaben, viel Papierkram, interne Regelungen und Dokumentationspflichten. Das alles soll helfen, den extern gestellten Anforderungen gerecht zu werden und unterstützt überdies die interne Prozess-Steuerung.
Dabei ist stets zu hinterfragen: Resultieren aus Mitarbeiterbefragung, Controlling-Report, Quartalsbericht des Vorstandes, Mitarbeitergespräch oder dem Qualitätsmanagementsystem direkt spürbare Werte für den Kunden? Und: Generiert das Unternehmen aus diesen Aktivitäten Werte für sich selbst? Die Antworten sind schnell gegeben: Nur dann, wenn die genannten mittelbaren Aufgaben und Instrumente „richtig“ ausgestaltet sind, und wenn sie als Unterstützung auf die Nutzenfunktion ausgerichtet sind. Nur unter diesen beiden Bedingungen stiften sie auch den erforderlichen wichtigen mittelbaren Beitrag zum Nutzen. Andernfalls degenerieren sie schnell zum Selbstzweck und verursachen unnötige Kosten. Kosten, die empfindlich an die Substanz einer Organisation gehen können.

Parkinson´sches Gesetz

Ich vertrete die Auffassung, dass die zuvor beispielhaft skizzierten mittelbaren Aufgaben und Instrumente in „dienender“ Funktion zu den unmittelbar nutzenstiftenden Einheiten stehen. Darüber habe ich immer wieder mit Führungskräften von administrativen Organisationseinheiten diskutiert. Oft wurde meine Forderung nach Unterordnung unter die operativen Einheiten als Geringschätzung der Leistungen von Personalabteilungen, Buchhaltung oder Controlling missverstanden. Dieser Vorwurf ist ungerechtfertigt und verstellt den Blick auf das, was wesentlich ist. Selbstverständlich ist für den Erfolg von Unternehmen die Expertise dieser Bereiche sehr wichtig und nicht wegzudenken. Abteilungsleiter der Unterstützungsfunktionen müssen ihr Wissen, ihr Können und ihre Erfahrung auf Augenhöhe einbringen können. Sie sind für das heutige und zukünftige Geschäft nicht weniger wichtig als die Verantwortlichen der operativen Einheiten.
Umso wichtiger aber ist, dass sie korrekt orientiert und ausgerichtet sind. So wird beispielsweise der Leiter einer Personalabteilung seinen Auftrag anders verstehen und in der Folge seinen Bereich anders führen, wenn er sich auf die „bestmögliche Personalarbeit“ ausrichtet. Anders jedenfalls als derjenige, der seinen Verantwortungsbereich am „bestmöglichen Beitrag zum Nutzen von Kunden und Unternehmen“ orientiert. Im ersten Fall wird er sich vor allen Dingen als Personalexperte verstehen und versuchen, alles das umzusetzen, was moderne Personalarbeit heutzutage zu bieten hat. Im zweiten Fall setzt er sich mit dem Kundengeschäft seines Unternehmens auseinander, bemüht sich darum, den Nutzenprozess zu verstehen und bedenkt, welchen Beitrag „seine“ Personalarbeit zur Unterstützung der operativen Einheiten leisten muss. Für ihn ist Richtschnur, sie bestmöglich nach ihren Bedarfen zu unterstützen.
Die Folgen des erstgenannten, problematischen Verständnisses sind im Parkinson´schen Gesetz beschrieben. Der Soziologe Cyril Northcote Parkinson formulierte bereits in den sechziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts sinngemäß: „Arbeit dehnt sich genau in dem Maße aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht (und nicht in dem Maße, wie komplex sie tatsächlich ist).“ Das Verständnis des ersten Personalleiters bringt mit sich, dass er die Bedeutung der Personalarbeit hervorheben und für weiteren Ressourceneinsatz in seiner Abteilung werben wird. Die ihm daraufhin zusätzlich zur Verfügung gestellten Mittel bewirken eine „Ausdehnung der Zeit“, die mit Arbeit gefüllt wird. Ist diese zusätzliche Zeit erst einmal etabliert, wird sie weiterhin auch tatsächlich benötigt. Auf einem ganz anderen Blatt steht indessen, ob diese zusätzlichen Ressourcen auch als Unterstützung spürbar werden, ob sie mittelbaren Nutzen stiften und ob sie durch die Erlöse der operativen Einheiten überhaupt refinanziert sind. Im zweitgenannten Verständnis dominieren andere Fragen: „Welche refinanzierten Ressourcen stehen der Personalarbeit zur Verfügung?“ und „Wie können die operativen Bereiche bestmöglich unterstützt werden?“ Damit werden die Unterschiede deutlich: Der eine stellt Forderungen und formuliert Erwartungen an die Verantwortlichen der operativen Einheiten. Er argumentiert mit bestmöglicher, professioneller Personalarbeit. Der andere versucht, die Bedarfe der operativen Einheiten zu verstehen. Er macht Unterstützungsangebote.

Unterstützungskosten

Gerade in Konzernstrukturen verselbstständigen sich die Unterstützungsbereiche sehr leicht. Je größer die Distanz zum Kunden und zu den Nutzenfunktionen, umso höher fällt offenbar das Risiko zu einer solchen Tendenz aus. Dort werden über Umlage- und Verrechnungssysteme benötigte Ressourcen direkt den Unterstützungsbereichen zugeführt. Und in vielen Fällen geschieht dies ohne Abstimmung mit den operativen Einheiten über die von ihnen benötigte Unterstützung und ohne gründliche Prüfung der Refinanzierung aus den operativen Erlösen. Die Kosten von Unterstützungsleistungen sind aber nur insoweit angemessen, wie sie einen tatsächlichen mittelbaren Beitrag zur Nutzenfunktion leisten. Alles, was darüber hinausgeht, verfolgt einen Selbstzweck und muss deshalb als Verschwendung von Ressourcen bezeichnet werden.
In diesem Zusammenhang fällt mir das Coaching eines Controllers ein, der für ein DAX30-Unternehmen arbeitete. Er war ein sehr erfahrener Fachmann. Er bemühte sich darum, mir die von ihm entwickelten Instrumente und Methoden zu erläutern. Ich gebe zu, dass ich ihm nur bedingt folgen konnte. Ich hatte nie zuvor jemanden mit einer solchen fachlichen Brillanz und Genialität kennengelernt. Er bat mich damals um Unterstützung, weil er den Eindruck hatte, dass die Führungskräfte seines Unternehmens die von ihm geleistete Arbeit nicht schätzten. Zu einem unserer ersten Treffen brachte er einen rund dreißig Seiten starken Report mit, den alle Führungskräfte monatlich von ihm erhielten. Als zahlenaffiner Mensch war ich beeindruckt von der Fülle, als Betriebswirt fasziniert vom Detaillierungsgrad, als Manager aber war ich erschrocken über beides. Ich vermutete, dass die Führungskräfte auf Grund ihrer zeitlichen Inanspruchnahme gar nicht dazu kommen würden, diese Berichte umfassend zu lesen und dass sie deshalb die darin enthaltenen Informationen nicht nutzten. Mein erster Gedanke war: Dieser Controller ist zu weit weg von den Führungskräften, denen er zuarbeitet. Doch wie konnte ich die Parteien näher zusammenrücken? Ich schlug vor, bei unserem nächsten Treffen gemeinsam mehrere Führungskräfte zu besuchen, und sie um ehrliche Rückmeldungen zu den monatlichen Reports zu bitten. Es wurden lange Gespräche… Den Rest können Sie sich denken. Heute ist das Controlling dort anders aufgestellt. Es werden nur noch die Zahlen und Informationen aufbereitet, die für die operativ Verantwortlichen auch steuerungsrelevant sind. Der Bericht wurde auf das, was wesentlich ist, beschränkt und passt heute auf drei Seiten. Nicht nur arbeiten alle Akteure mittlerweile zufriedener zusammen und werden die Leistungen des Controllers nun geschätzt, sondern es werden auch unnötige Kosten vermieden und die Nutzenfunktionen optimal unterstützt.
Dieses Beispiel veranschaulicht, was Reinhard Sprenger meint, wenn er in seinem Buch „Radikal führen“ schreibt: „Alles, was im Unternehmen Transaktionskosten senkt, ist produktiv; alles, was sie steigen lässt, kontraproduktiv.“ Auf diesem Hintergrund muss jeder Mitarbeiter eines Unterstützungsbereichs eine gute Antwort auf die Frage geben können, welchen Unterstützungsbeitrag er konkret leistet. Und wenn Sie Verantwortung für Unterstützungsfunktionen tragen, liegt es an Ihnen, diese Frage immer wieder zu stellen. Nicht um Mitarbeitende zu ärgern oder vorzuführen, sondern um eine wirksame Ausrichtung ihres Engagements abzusichern.

Bürokratie als Antithese zu Autonomie

Unterstützungsfunktionen spiegeln sich üblicherweise in Regelungen und Formalitäten wider. So finden wir in den meisten (insbesondere größeren) Organisationen Regeln für die Buchhaltung, Vorgaben zur Personalarbeit, Prozessbeschreibungen aus dem Qualitätsmanagement, Kommunikationsanweisungen oder Grundsätze für die Führung. Selbstverständlich sind solche Regelungen wichtig. Sie tragen dazu bei, dass man in einer arbeitsteiligen Organisation geordnet kooperieren kann und nicht im Chaos versinkt. Verhängnisvollerweise bleibt es aber meist nicht nur bei solchen Regelungen, die unabdingbar notwendig sind. Wer wüsste nicht ein Lied von überbordender Regelungswut und unsinnigen Detailvorgaben zu singen? Betrachtet man sich dieses Phänomen genauer, so findet man in Regeln und Vorgaben meist die Beschreibung der einen richtigen und erwünschten Variante. Da bleibt für Mitarbeiter dann kein Spielraum mehr für situatives und eigenverantwortliches Handeln. Mit Vorgaben, von denen kein Jota abgewichen werden darf, zwingt man sie in ein enges Korsett. Und degradiert sie zu Erfüllungsgehilfen. Mitdenken ist unerwünscht! Regelungen und die aus Ihnen erwachsende Bürokratie sind die Antithese zu Selbstständigkeit und Autonomie. Das demotiviert! Selbst dann, wenn die Urheber von Regeln und Anweisungen ausgewiesene Experten ihres Faches sind und ihren Job mit großem Engagement machen, selbst dann, wenn wir ihnen die besten Absichten unterstellen, so werden sie doch mit den aufgestellten Regeln niemals die Komplexität des Alltags widerspruchsfrei erfassen können. Früher oder später werden Situationen eintreten, in denen diese Vorgaben keinen Sinn ergeben. Mitarbeitende stehen dann vor der Wahl, gegen sie zu verstoßen und Erwartungen nicht zu erfüllen oder wider besseren Wissens ihre Pflicht zu tun. Eine Pflicht, die zu unsinnigen Ergebnissen führt.
Reflektieren Sie selbst, wie oft Sie sich nicht an Vorgaben in ihrem Unternehmen halten. Und gab es vielleicht sogar Situationen, in denen Ihr Verstoß für den Erfolg einer Sache unbedingt erforderlich war?
Regelungen sind dann besonders hilfreich und wirksam, wenn sie ihre Wirkung als „Leitplanken“ entfalten. Solche Leitplanken

  • geben keine detaillierten Lösungen vor.
  • eröffnen vielmehr Spielräume und schaffen Korridore, in denen sich Mitarbeiter und Führungskräfte frei „bewegen“ können.
  • schaffen überdies Klarheit, was außerhalb liegt und in einer Organisation nicht gewünscht wird.

Auf diese Weise wird das kreative Potenzial der Mitarbeiter genutzt. Sie bleiben in ihren Arbeitsbereichen selbstständig und autonom. Sie sind aufgefordert, im vorgegebenen Rahmen ihr Verhalten situativ immer neu auszurichten und verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen. Als Leitplanken ausgestaltete Regelungen bieten Orientierung und erhalten die Motivation. Und zwingen nicht dazu, Sinnloses tun zu müssen.
Es liegt in der Verantwortung von Führungskräften, nicht alles das zu regeln, was sich regeln lässt. Vielmehr besteht die Kunst darin, nur das zu regeln, was für das reibungsloses Funktionieren einer Organisation notwendig ist. Weniger ist in diesem Fall mehr.

Ein Hinweis zum Schluss:

Auf eine Besonderheit möchte ich abschließend noch hinweisen. Auch wenn die unterstützenden Bereiche nur mittelbaren Einfluss auf die Nutzenfunktion haben, können Fehler bei der Unterstützung doch großen Schaden anrichten. Etwa, wenn ein mit der erbrachten Dienstleistung sehr zufriedener Kunde von der Buchhaltung angemahnt wird, obwohl er seine Rechnung pünktlich gezahlt hatte. Ein Verbuchungsfehler kann passieren, sollte es aber besser nicht. Verhält sich der mahnende Mitarbeiter auf Nachfrage des Kunden dann aber unangemessen patzig, so ist der Nutzen schnell komplett zerstört: für den Kunden und für das Unternehmen! Der Kunde wendet sich ab. Dies akzentuiert auf andere Weise, wie wichtig es ist, dass alle Unterstützung allein auf den Nutzen orientiert wird. Verwaltungs- und Unterstützungsbereiche leisten einen essentiellen Beitrag zum Nutzen. Diskussionen um Wichtigkeiten und Bedeutung „der Verwaltung“ in Abgrenzung zu den operativen Einheiten sind damit enttarnt als Ablenkung vom Wesentlichen. Es geht ausschließlich um die Frage, wie die Unterstützungsbereiche dem Nutzen und dem Gesamtsystem am besten dienen können.

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