Entscheidungen sind nur so gut, wie deren Umsetzung

Es ist eine Binsenweisheit, dass Entscheidungen erst durch eine konsequente Umsetzung und Beachtung Bedeutung erlangen. Doch in der Praxis vieler Führungskräfte scheint diese banale Erkenntnis nicht handlungsleitend zu sein. Wie sonst ist zu verstehen, dass Führungskräfte in manchen Organisationen zwar mutig und engagiert Entscheidungen treffen, Mitarbeitende und Kollegen jedoch davon nichts wissen. Organisationen mit diesem „Führungsdefizit“ leiden nicht am „Entscheidungsmangel“ sondern an „Umsetzungsschwäche“.
Ebenso wesentlich wie die inhaltliche Entscheidung (Managementaufgabe 3) ist die Frage „Was muss ich für eine bestmögliche Umsetzung und Beachtung meines Beschlusses konkret tun?“. Diese Frage möglichst wirksam im Führungsalltag anzugehen, ist Gegenstand der Managementaufgabe 4.

Maßnahmen ableiten

Ähnlich wie Ich-Botschaften“ in der zwischenmenschlichen Kommunikation hilfreich sind, schlage ich im Zusammenhang mit dem Ableiten von Maßnahmen „Ich-Maßnahmen“ vor. Ist eine Entscheidung erst einmal getroffen, tappen Führungskräfte allzu oft in die Falle, die Umsetzung der nächsten Führungsebene oder ihren Mitarbeitenden zu überlassen. Gedanklich sind sie bereits beim nächsten Thema und weiteren Entscheidungen. Dies kann richtig sein, um einer systematischen Unterdelegation (systemic underdelegation – Vgl.: Gunter Dueck: „Schwarm dumm“ , S. 68) vorzubeugen. Oder um zu verhindern, dass sich Führungskräfte auf Aufgaben konzentrieren, für die sie eigentlich nicht verantwortlich sind. Denn nicht das Abarbeiten von operativen Aufgaben ist in den meisten Fällen der wirksamste Beitrag von Führungskräften. Dennoch bedeutet Managementverantwortung zu übernehmen auch, selbst alles für eine konsequente und erfolgreiche Umsetzung zu tun. Und dies umfasst mehr, als Entscheidungen zu treffen und zu hoffen, dass die Umsetzung durch Mitarbeitende in der Organisation schon irgendwie – quasi von selbst – gelingen wird.
Damit Sie in Ihrem Führungsalltag wirksamer werden, sollten Sie über folgende Ich-Maßnahmen bei Ihrer nächsten Entscheidung nachdenken:

Ich-Maßnahme 1: Gezielt kommunizieren.
In vielen Organisationen erlebe ich im Rahmen meiner Beratungen, dass in der Phase der Entscheidungsvorbereitung zahlreiche und umfassende Dokumente erstellt und vielfältige Diskussionen geführt werden. Ist dann eine „Marschrichtung“ entschieden, wird die Kommunikation oft schmal und knapp. Mitarbeitenden, die den Prozess der Diskussion nicht mitverfolgen konnten und das Thema erst mit der Weitergabe der Entscheidung wahrnehmen, fehlen dann der Zusammenhang und die „Vorgeschichte“, um das Thema wirklich einordnen und die „Marschrichtung“ umfassend verstehen zu können.
In der Informationsvermittlung gilt es daher, vom gewünschten Ergebnis her zu denken. „Wen will und muss ich erreichen?“ und „Was müssen diese Personen verstehen?“, damit die Entscheidung beachtet und konsequent und wirksam umgesetzt wird? Gerade bei grundlegenden Themen und zentralen Entscheidungen lohnt es sich, Zeit in die Beantwortung dieser beiden Fragen zu investieren.
Oft werden wichtige Schlüsselpersonen nicht informiert. Nicht etwa deshalb, weil dies bewusst nicht gewollt wäre, sondern weil nicht wahrgenommen wird, wer alles von der Entscheidung betroffen ist und wen man für eine wirksame Umsetzung benötigt. Hier gilt es auch, die systemischen, bereichsübergreifenden Zusammenhänge in einer Organisation in den Blick zu nehmen. Wenn in Abteilung A zukünftig etwas anders gemacht werden soll: Welche Konsequenzen hat dies für die Schnittstellen zu den anderen Bereichen? Was bedeutet dies für die Unterstützungsbereiche, wie z.B. die IT? Werden andere Arbeitsmittel benötigt, veränderte Formulare, Softwareanpassungen? Sind alle hierfür relevanten Schlüsselpersonen informiert und instruiert?
Analysiert man die Kommunikation von Entscheidungen in Organisationen, fällt auf, dass oftmals das „Was“ im Vordergrund steht. Es wird kurz und knapp erklärt, was entschieden wurde und was in Zukunft anders laufen soll. Die „Warum-Dimension“ wird viel zu oft vernachlässigt. Dabei ist es gerade die Warum-Frage, die für Commitment und Engagement der Mitarbeitenden entscheidend ist. Erst wenn sie verstehen, warum etwas entschieden wurde, steigt die Chance, dass Menschen – selbst wenn sie eine Entscheidung vielleicht selbst anders getroffen hätten – sie dennoch akzeptieren. Frei nach Friedrich Nietzsche und Viktor Frankl könnte man sagen „Wer das ‚Warum‘ einer Entscheidung versteht, erträgt fast jedes ‚Was_ und ‚Wie‘ der Umsetzung“.
Das „Was“ und „Wie“ kann in vielen Fällen auch in schriftlicher Form weitergegeben werden. Das „Warum“ aber sollte möglichst direkt und persönlich durch die verantwortliche Führungskraft vorgetragen werden. Nur auf diesem Wege wird spürbar, ob die Entscheidungsbegründung ehrlich und glaubwürdig ist. Und in vielen Fällen wird dazu gehören, diese Begründungen und Entscheidungszusammenhänge nicht nur einmal zu erläutern, sondern immer wieder anzuführen und zu wiederholen. Dann steigt die Chance, dass die relevanten Informationen auch bei den entscheidenden Schlüsselpersonen ankommen. Wirksame Kommunikation wird damit zugleich auch zum Bindeglied zwischen Aufgabe 4 der Führungskraft und Aufgabe 1 des „nachgeordneten“ Mitarbeitenden.

Ich-Maßnahme 2: Wahrhaftig und glaubwürdig sein.
Das größte Pfund eines Managers ist die von seinen Mitarbeitenden wahrgenommene Glaubwürdigkeit und die Konsistenz seines Verhaltens. Bei Entscheidungen wird deshalb neben der Frage der Kommunikation auch entscheidend sein, ob das Verhalten des Managers zu seiner Entscheidung passt. Wird zum Beispiel in einer Organisation ein neues Leitbild verabschiedet und wertschätzendes Verhalten eingefordert, muss die Geschäftsführung wissen, dass auch ihr Verhalten nun von der Mitarbeiterschaft an diesem Leitbild gemessen wird. Führungskräfte stehen jeden Tag wie auf einer Bühne und ihr Handeln wird genau beobachtet. Grüßt die Geschäftsführung z.B. beim morgendlichen Gang ins Büro die Dame an der Pforte nicht oder spricht sie kein einziges Wort mit der Reinigungskraft am Nachmittag, wird das Leitbild wenig Wirkung erzeugen können. Vorleben und Vorbild für das, was entschieden wurde, ist aus meiner Sicht einer der wichtigsten Schlüssel zur Wirksamkeit von Führung. Er zwingt mich zu prüfen, ob ich bereit bin, diese Entscheidung in aller Konsequenz mitzutragen und in meinem persönlichen Verhalten zu berücksichtigen.
Man kann dies jedoch auch als Chance sehen. „Wann und wie kann ich auf meiner „täglichen Bühne“ verdeutlichen und erlebbar machen, was mir wichtig ist und was ich entschieden habe?“ Wurde z. B. eine neue Strategie verabschiedet, sollte die Führungskraft die Gelegenheiten nutzen, bei allen folgenden Besprechungen und Treffen auf die Inhalte der Strategie einzugehen. Es liegt an ihr, das Thema präsent zu halten und im Alltag immer wieder zu nutzen. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass gerade die großen Entscheidungen im Alltag präsent sind.
Wenn ich Organisationen in Strategie- oder Leitbildprozessen begleiten darf, frage ich mit zeitlichem Abstand zum Beschluss die Verantwortlichen, was aus Ihrer Sicht die zentralen Elemente des Beschluss-Papiers sind. Mit Erschrecken stelle ich dann immer wieder fest, dass vieles bereits verblasst oder ganz in Vergessenheit geraten ist. Wahrhaftigkeit und Glaubwürdigkeit scheinen dann auch vom persönlichen Erinnerungsvermögen abzuhängen. Mitarbeitende können sich in der Regel sehr gut an das erinnern, was Vorgesetzte zu wichtigen Themen gesagt haben. Umso wichtiger ist es deshalb, klare Botschaften zu haben, sich diese gut einzuprägen und beständig zu wiederholen.

Ich-Maßnahme 3: Umsetzung/Einhaltung im Blick haben.
Kommen wir noch einmal zurück auf das Leitbild-Beispiel. Nehmen wir an, die Geschäftsführung hat das Leitbild entschieden und das eigene Verhalten konsequent daran ausgerichtet. So weit so gut! Doch woran erkennt die Geschäftsführung, ob das Leitbild auch an allen Stellen berücksichtigt und eingehalten wird? Hier ist es Aufgabe des Managements, sich die relevanten Informationen zu beschaffen und sich auch frühzeitig zu überlegen, auf welchem Wege dies geschehen soll. An dieser Stelle schließt sich der Kreis zu Managementaufgabe 1. In einer weiteren Reflexionsschleife gilt es nun, den Erfolg der Entscheidung zu analysieren, darüber zu reflektieren und ggfls. „nachsteuernde“ Entscheidungen zu treffen und erneut Maßnahmen abzuleiten. Werden dabei Abweichungen zum gewünschten Leitbild wahrgenommen, sollte sich die Geschäftsführung darüber im Klaren sein, dass dies auch andere Mitarbeitende so wahrnehmen. Ebenso wird sehr genau beobachtet, wie die Geschäftsführung mit Verstoßen gegenüber dem Leitbild umgeht. Gibt es klare Reaktionen? Werden die entsprechenden Personen angesprochen und wird die Einhaltung des Leitbildes eingefordert?
Konsequenzen sind unumgänglich, wenn das Leitbild wirklich Orientierungskraft erlangen soll. Ganz allgemein lässt sich festhalten: Bei Verstößen gegen getroffene Entscheidungen muss reagiert werden. Ignorieren hingegen legitimiert die Nichtbeachtung und setzt getroffene Entscheidung im Alltag außer Kraft. Entweder sind Beachtung und Einhaltung einzufordern oder die Entscheidung aktiv zurückzunehmen oder zu korrigieren etwa wenn es unbeachtete oder nicht wahrgenommene Gründe gibt, die nachträglich gegen die Entscheidung sprechen. Gibt es Klarheit und Prägnanz in der Reaktion nicht, entsteht eine Kultur der Willkürlichkeit. Organisationsmitglieder interpretieren Entscheidungen so, wie sie ihnen sinnvoll und hilfreich erscheinen. Ich erlebe genau diese Willkürlichkeit in vielen Organisationen. Das Erschreckende daran ist, dass viele Mitarbeitende wirksame Strategien aufgebaut haben, um diese Willkürlichkeit vor dem TOP-Management zu verbergen. Da werden Entscheidungen gelobt, eigenes Verhalten mit diesen Entscheidungen begründet und Argumentationsstränge für die eigene Sache daran ausgerichtet. Es bleibt zu hoffen, dass sich das TOP-Management nicht hinter‘s Licht führen lässt und die Gegebenheiten möglichst klar und unverstellt wahrnimmt (Aufgabe 1).

Ein Hinweis zum Schluss:

Seien wir ehrlich: Bei Managementaufgabe 4 haben wir eigentlich kein Erkenntnisproblem. In den meisten Fällen ist es allein eine Frage der (Selbst-)Disziplin, ob wir konsequent die beschriebenen Ich-Maßnahmen angehen und bereit sind, unseren Beitrag zur Umsetzung zu leisten. Oder ob wir die Umsetzung wegdelegieren und damit unsere Verantwortung für eine wirksame Weitergabe negieren. Disziplin ist die wirksamste „Medizin“ gegen die in der Einleitung genannte Organisationskrankheit der Umsetzungsschwäche. Es wird an meiner Haltung liegen, ob ich mich auf Ich-Maßnahmen fokussiere und an Fragen meines Selbstmanagements, ob ich die erforderlichen Ressourcen konsequent einplane. Umsetzung ist und bleibt das Element, welches die Ergebnisse einer wirksamen von denen einer nicht-wirksamen Führungskraft unterscheidet.

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Professionalität braucht den Mut zur Entscheidung

Im letzten Beitrag habe ich herausgestellt, dass professionelles Management Zeit in Anspruch nimmt. Zeit zur Reflexion und zur soliden Vorbereitung von Entscheidungen. Doch selbstverständlich ist mir klar, dass wir im Alltag oft kaum Zeit haben. Vor allem fehlt die Zeit, alles Relevante in allen Dimensionen zu Ende zu denken. Es ist eine Fiktion, dass durch konsequentes Reflektieren ein restloses Auflösen von Unsicherheit möglich wird. Zu managen heißt deshalb auch, einen verantwortungsvollen Umgang mit Unbestimmtheit und Unsicherheit zu finden. Deshalb darf die im vorangegangenen Blogbeitrag beschriebene Managementaufgabe „Reflektieren“ nicht zu einer „Endlosschleife“ verkommen, aus der Führungskräfte erst dann bereit sind herauszutreten, wenn sich Unsicherheiten und Risiken aufgelöst haben.
Reinhard K. Sprenger weist in seinem Buch „Radikal Führen“ darauf hin, dass Unsicherheit ein Wesensmerkmal von Entscheidungen ist. Er grenzt Entscheidungsituationen ab von Situationen, in denen wir „die Wahl haben“. Gäbe es Unsicherheit nicht und ließen sich alle denkbaren alternativen Vorgehensweisen mit allen daraus folgenden Konsequenzen ermitteln und bewerten, wäre eine Entscheidung im Sinne Sprengers nicht mehr erforderlich. Wir würden einfach diejenige Variante wählen, die dem gewünschten Ergebnis am nächsten kommt.
Vielleicht werden Sie demnächst durch Ihre Vorgesetzten aufgefordert, eine Beschlussvorlage noch einmal zu überarbeiten, um noch letzte vorhandene Unsicherheiten „auszuräumen“. Dann wissen Sie, dass das im Grunde eine „mission impossible“ ist. Ein verantwortungsvoller Umgang mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen in unbestimmten Entscheidungssituationen zeichnet sich somit durch eine angemessene Zeitspanne für Reflexion, durch Entscheidungsstärke und den Mut zum unternehmerischen Risiko aus!
Ist Wesentliches herausgearbeitet und in seinen systemischen Zusammenhängen gut durchdrungen, fehlt es “nur noch“ am Mut zur Entscheidung. Die Reflexionspanne richtig zu bemessen und den Entscheidungszeitpunkt richtig zu wählen, wird zu einer wichtigen Stellgröße für professionelles Management. Investieren Sie zu wenig Zeit ins Reflektieren, setzen Sie sich dem Vorwurf aus, spontane Bauchentscheidungen getroffen zu haben. Denken Sie andererseits zu lange nach und beschäftigen Sie Ihre Mitarbeitenden zu lange mit Entscheidungsvorbereitungen, wird man Ihnen vorwerfen, zu zögern und zu zaudern.

Konsequenzen ziehen

Sie werden es wahrscheinlich schon erkannt haben: Die hier im BLOG beschriebenen Managementaufgaben kennzeichnen einen Entscheidungsprozess. Die Managementaufgaben eins und zwei sichern eine solide Entscheidungsgrundlage ab: Informieren und Reflektieren. Aufgabe drei beschreibt das Fällen der Entscheidung selbst und Aufgabe vier – das sei hier schon einmal vorweggenommen – sichert ab, dass die getroffene Entscheidung auch tatsächlich umgesetzt wird.
Ich habe die ersten beiden Aufgaben relativ ausführlich dargestellt, weil ich in meinen Beratungsaufträgen oft beobachten kann, dass eine gute Entscheidungsvorbereitung eher zu kurz kommt. Wenn ich Einblick nehme in die Arbeit von Führungskräften und Organisationen, dann stelle ich aber fast ebenso häufig noch ein weiteres Phänomen fest, welches mindestens ebenso problematisch ist, wie eine unzureichende Entscheidungsgrundlage.
Trotz umfangreicher und professionell erstellter Entscheidungsvorlagen neigen manche Führungskräfte im Moment der Entscheidung dazu, doch die eigenen Überzeugungen und Erfahrungen höher zu bewerten, als gut recherchierten Fakten und begründeten Empfehlungen. Da werden dann z. Bsp. in einem Strategieprozess Entscheidungen von Geschäftsführern oder Vorständen herbeigeführt, die in keinem Zusammenhang mit den Ergebnissen der gut und zutreffend recherchierten Strategievorbereitung stehen. Deshalb ist mir das „Konsequenzen-ziehen“ so wichtig. Aufgabe drei würdigt den Wert der Vorarbeit. Berücksichtigt eine Entscheidung die Ergebnisse der Entscheidungsvorbereitung nicht, war sie vergeblich, wurden Ressourcen falsch eingesetzt.
Selbstverständlich kenne ich auch sehr erfahrene und kompetente Führungskräfte, die auch bei unzureichenden oder fehlerhaften Vorarbeiten von Mitarbeitenden bei ihren Entscheidungen auf dem „richtigen Weg“ bleiben. Doch müssten in einem solchen Fall dann nicht Konsequenzen gezogen werden – wenn auch auf einer ganz anderen Ebene?

Auch Entscheiden bedeutet denken – doch mit einem zusätzlichen Fokus!

Durch die Erledigung der Managementaufgaben eins und zwei haben wir die relevanten Informationen und wesentlichen Themen fokussiert. Bis hierhin wurden jedoch noch nicht die Entscheidungsoptionen selbst und die mit ihnen jeweils verbundenen Auswirkungen durchdacht. Das Reflektieren wird damit im Weiteren durch neue Aspekte ergänzt. Ich werde auf die aus meiner Sicht wesentlichen Punkte eingehen – ohne damit den Anspruch auf Vollständigkeit zu erfüllen.
Vorausgestellt sei die Selbstverständlichkeit, dass bei mehreren vorhandenen Optionen (inklusive der Option, nichts zu verändern) immer die sinnvollste gewählt werden sollte.

1. Bin ich der Richtige?
Die allererste Frage, die bei anstehenden Entscheidungen beantwortet werden muss, lautet: „Bin ich überhaupt der zuständige Entscheider?“ In zahlreichen Organisationen werden Entscheidungen von Personen getroffen, die dies eigentlich nicht tun sollten. Selbst wenn die Entscheidungsbefugnisse formal bestimmt sind, treffen wir dort z. Bsp. ein beliebtes „Spiel“ an: die Rückdelegation von Verantwortung. Mitarbeitende übernehmen dann nicht selbst die Entscheidungsverantwortung, sondern legen ihre Themen den jeweiligen Vorgesetzten zur Entscheidung vor. Wenn sie die damit verbundene Rückdelegation nicht erkennen, lassen sie sich zu spontanen Entscheidungen hinreißen. Damit schaffen sie aber gerade die Grundlage für eine Verfestigung des rückdelegierenden Verhaltens ihrer Mitarbeiter. Auf diese Weise werden diese und ähnliche Entscheidungen auch in Zukunft von ihnen selbst statt von den zuständigen Mitarbeitern getroffen. Selbstverständlich gibt es auch das Gegenstück hierzu: Entscheidungen von Vorgesetzten in den eigentlichen Handlungsbereich eines Mitarbeitenden hinein. Auch dies hat natürlich kulturprägende Bedeutung.
Die zweite Frage lautet: „Bin ich kompetent (genug) für eine Entscheidung?“ Vor schwierigen Entscheidungen ist nicht nur die Frage wichtig, wer zuständig ist, sondern auch, wer über die notwendigen Kompetenzen und Erfahrungen für eine gute Entscheidung verfügt. In komplexen und dynamischen Situationen kann meines Erachtens nicht davon ausgegangen werden, dass Stelleninhaber zwangsläufig kompetent für alle in ihrem Verantwortungsbereich anstehenden Entscheidungen sind. Dies bedeutet nicht, dass sie Entscheidungen nicht treffen könnten, sondern, dass sie in die Entscheidungsfindung sachkompetente Personen einbeziehen müssen. Wer selbst nicht über das erforderliche Wissen verfügt, bindet Know-how-Träger ein und fragt nach ihren Einschätzungen und Empfehlungen – ehe er entscheidet.
Und eine dritte Frage scheint mir hilfreich zu sein: „Wie gewinne ich Mitarbeitende für die Umsetzung meiner Entscheidung?“ Jede Entscheidung ist nur so gut, wie ihre anschließende Umsetzung. Deshalb ist die im nächsten Blogbeitrag zu behandelnde Aufgabe vier „Umsetzen“ so wichtig. In sozialen Systemen – wie etwa einem Team oder einer Organisation – ist jedoch nicht nur bedeutsam, dass eine Entscheidung getroffen wird und ob sie an und für sich sinnvoll ist, sondern ebenso, ob es gelingt, Mitarbeitende für ihre Umsetzung zu gewinnen. Deshalb kann es hilfreich sein Entscheidungen als Gruppe oder im Team zu treffen, wenn auf diesem Wege mehr Menschen erreicht werden können. Gerade in mehrköpfigen Organen kann diese Frage aktiv genutzt werden, um Entscheidungen wirkungsvoller in Organisationen umsetzen zu können.

2. Optionen durchdenken
In „klassischen“ Entscheidungstheorien heißt es: „Durchdenken Sie alle Entscheidungsoptionen“. Ich meine, dass die erste Anstrengung dahin gelenkt werden sollte, die relevantesten und hilfreichsten Optionen zu identifizieren. Das kann auch bedeuten sich von gewohnten Optionen einmal zu trennen und kreative Wege zu suchen. Theoretisch sind unendlich viele Optionen oder Varianten denkbar, um ein Problem zu lösen oder eine konkrete Frage zu beantworten. Sie alle ausführlich zu reflektieren, ist nicht möglich. Wer meinen letzten Blogbeitrag gelesen hat, ahnt es schon: Sie dürfen sich auf diejenigen Optionen beschränken, die wesentlich sind!

3. Konsequenzen der Entscheidung durchdenken
In der Regel haben Führungskräfte im Moment der Entscheidung klare Ziele vor Augen. Sie treffen ihre Entscheidungen, um etwas zu erreichen. Mein Eindruck ist jedoch, dass allzu oft in vereinfachten linearen Zusammenhängen gedacht wird: Um ein Ziel zu erreichen, müsse man nur Mittel und Maßnahmen bestimmen und geradewegs auf das Ziel zuhalten. Dann würde sich der Zielzustand auch wie gewünscht einstellen. Nicht bedacht wird in solchen Fällen, dass jede Entscheidung auch unbeabsichtigte Folgen mit sich bringen kann. Sie im Vorfeld einer Entscheidung zu antizipieren, hilft, dass es nicht zu einem „bösen Erwachen“ kommt.
In einer Organisation, die ich beraten durfte, hatte eine TOP-Führungskraft den Eindruck, dass eine Person der zweiten Führungsreihe weniger engagiert sei als ihre neun Kollegen. Sie stand im Verdacht, zu wenig zu arbeiten und es bestanden Zweifel, ob sie ihre arbeitsvertraglichen Pflichten erfüllt. Es wurde entschieden, dass alle Führungskräfte der zweiten Ebene nun einen wöchentlichen Arbeitszeitnachweis auszufüllen und der Chefin vorzulegen haben. Bislang waren sie in ihrer Arbeitszeitgestaltung frei. Es galt das Prinzip der „Vertrauensarbeitszeit“, die ohne Nachweis erbracht wurde. Bezogen auf den Verdacht gegenüber der einen Person wäre eine Arbeitszeiterfassung möglicherweise ein probates Mittel gewesen. Bezogen aber auf die Gruppe der Führungskräfte führte die Entscheidung zu unerwünschten Nebeneffekten. Sie erlebten die Verpflichtung zum Arbeitszeitnachweis als Ausdruck des Misstrauens. Es entstand der Eindruck, dass ihr über die arbeitsvertraglichen Pflichten hinausgehendes Engagement nicht (mehr) wahrgenommen wird. Außerdem wurde wertvolle Arbeitszeit bei der Erfüllung der neuen Dokumentationspflichten vergeudet. Die Leistung der gesamten Führungsmannschaft hat sich durch die getroffene Entscheidung eher verschlechtert. Im Übrigen fand die im Verdacht stehende Führungskraft selbstverständlich Mittel und Wege, stets einen makellosen Stundennachweis abzuliefern, selbst dann, wenn sie ihre Pflichten weiterhin nicht erfüllte.
Bedenken Sie deshalb immer die Neben- und Fernwirkungen ihrer Entscheidungen. Entscheidungen bleiben nie ohne Auswirkungen auf das System. Möglicherweise birgt eine für das Hauptkriterium sinnvoll erscheinende Option sehr viele negative Nebenwirkungen oder Risiken in den Nebenkriterien. Unter diesem Gesichtspunkt werden Sie einer anderen, im ersten Eindruck suboptimal wirkenden Option den Vorzug geben müssen.
Folgen einer Entscheidung können auch zeitverzögert eintreten. Denken Sie also nicht nur an die kurzfristig gewünschten Effekte, sondern behalten Sie auch die mittel- und langfristigen Auswirkungen im Blick. Ein Marketingbudget ist beispielsweise schnell gekürzt, um einen kurzfristigen monetären Einspareffekt zu erzielen. Aber kennen Sie auch die langfristigen Auswirkungen reduzierter Marketingbemühungen?

Ein Hinweis zum Schluss:

Wenn wir uns vergegenwärtigen, dass Entscheidungen immer mit Unsicherheiten verbunden sind, müssen wir damit rechnen, auch falsche Entscheidungen zu treffen. Die Dinge entwickeln sich dann anders als gedacht und angenommen. Wären die eingetretenen Auswirkungen im Moment der Entscheidungsfindung bereits bekannt gewesen, hätte man sich anders entschieden. Auf diesem Hintergrund ist es wichtig, bereits mit der Entscheidung folgende Fragen in den Blick zu nehmen:

• Wie kann möglichst frühzeitig erkannt werden, dass die getroffene Entscheidung falsch war?
• Welche Optionen zur „Nach- und Umsteuerung“ gibt es, damit Prozesse gestaltbar bleiben?

Es ist wichtig, dass Ziele von verantwortungsvollen Führungskräften hartnäckig verfolgt werden. Einmal getroffene Entscheidungen dürfen jedoch „nicht in Beton gegossen“ sein. Es ist wichtig, Fehlentscheidungen als solche zu erkennen, zu benennen und Korrekturen einzuleiten. Ein vermeintlich damit verbundener „Gesichtsverlust“ darf dem nicht im Wege stehen. Führungskräfte, die einmal getroffene Entscheidungen unter dem Eindruck unerwünschter Wirkungen korrigieren, geben allen ein Beispiel für die Kultur einer lernenden Organisation.

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Professionalität braucht Zeit

„Guten Tag, Chefin, ich brauche dringend eine Entscheidung von Ihnen.“ Kennen Sie diesen Satz, den man als Vorgesetzte oder Vorgesetzter immer wieder zwischen Tür und Angel zugerufen bekommt? Und in vielen Fällen möchten Mitarbeitende dabei sofort eine Aussage von Ihnen, damit sie weiterarbeiten können. Doch solche Fragen sind im Prinzip nichts anderes als eine Einladung zum Aktionismus, der man einfach folgen und umgehende Antworten geben kann.
Doch Professionalität braucht Zeit. Wirksame Führungskräfte erkennt man daran, dass sie sich in solchen oder ähnlichen Situationen bemühen, die Zeit zwischen Information und Entscheidung zu vergrößern. Man sollte sogar noch weiter gehen. Erst durch konsequentes Reflektieren und Durchdenken der gegebenen Informationen und der umfassenden Situation, kann eine Führungskraft verantwortungsvoll handeln und Verantwortung übernehmen. Wer aus Bequemlichkeit oder dem Druck des Mitarbeitenden folgend reagiert, gibt das Steuer aus der Hand. Andere und die Rahmenbedingungen treiben die Führungskraft dann durch ihren Tag und bestimmen, was zu tun ist.

Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman rät in seinem Bestseller „Schnelles Denken, langsames Denken“, Entscheidungen nicht nur auf der Grundlage des Systems 1 (schnell, automatisch, assoziativ und ohne willentliche Steuerung) zu treffen, sondern auch das langsamere und mühsamere System 2 (langsam, gezielt, durchdacht und mit willentlicher Steuerung) zu nutzen. Werden Entscheidungen ausschließlich auf der Grundlage des Systems 1 getroffen, werden alle im vorangegangenen Blogbeitrag beschriebenen Wahrnehmungsprobleme (Wahrnehmungsverzerrungen, unzureichende Perspektiven und Nichterkennen systemischer Zusammenhänge) „zuschlagen“. Erst das Zuschalten von System 2 macht Wissen, Erfahrungen und Intelligenz im Dienste der Sache nutzbar. Dass hierbei das Denken langsamer erfolgt und – wie oben angedeutet – ein Mehr an Zeit gezielt geschaffen werden muss, darf auf keinen Fall als Zeichen von Ineffizienz verstanden werden.

Wir haben noch ein weiteres Wahrnehmungsproblem. Die für das Durchdenken benötigte Zeit ist Zeit, die man spürt und die sofort für andere Tätigkeiten fehlt. Die Zeit aber, die man sich nehmen muss, um im Nachgang den Schaden von Fehlentscheidungen zu begrenzen oder um mit weiteren Maßnahmen nachzusteuern, wird in diesem Moment nicht wahrgenommen. Sie liegt zum Zeitpunkt der Entscheidung noch in der Zukunft. Ihr Zeitbedarf kann nicht quantifiziert oder gar gemessen werden. Es sollte klar geworden sein, dass in ein ausreichendes Maß an Konzentration und Denken investierte Zeit ein sehr gutes Invest ist.

Professionalität braucht Gedankensortierhilfen

Doch was geschieht eigentlich beim Durchdenken und Reflektieren? Wie und wodurch entsteht ein Mehrwert im Vergleich zum ständigem Wiederholen der gleichen Gedanken? Abstrakt formuliert könnte man sagen, dass zusätzliche gedankliche Ressourcen beim Reflektieren nutzbar gemacht werden und deshalb ein Erkenntnisgewinn möglich wird. Beim Durchdenken können andere Zugänge zu Situationen möglich, blinde Flecken deutlich und durch Gedankensortierhilfen zusätzliche Orientierung geboten werden. Unter Gedankensortierhilfen möchte ich hier wirksame Modelle für (mehr oder weniger komplexe) Situationen verstehen, die helfen sollen, Überblick zu gewinnen. Solche Modelle können wissenschaftliche Theorien oder praktische Erfahrungen sein, die je nach Prägnanz und Erklärungsgrad unterschiedliche Wirkung entfalten. So kann z.B. eine klare Vorstellung davon, welche Managementfunktionen in einer Organisation vorhanden sein müssen, um ihre Lebensfähigkeit abzusichern, ein solches Modell sein. Beim Blick auf eine Organisation und beim Durchdenken der aktuellen Situation in einer Organisation, kann ein solches Modell (wie ich es mit dem Managementbezugsrahmen hier im Blog erläutern werde) hilfreich sein, Funktionalitäten zu verstehen und Dysfunktionalitäten zu erkennen. Auch die hier beschriebenen Managementaufgaben können ein solches Modell sein, mit dessen Hilfe Sie Ihren Führungsalltag abgleichen und – so hoffe ich – Erkenntnisse gewinnen können.
Jeder, der Managementverantwortung übernimmt, muss dafür sorgen, dass er solche Gedankensortierhilfen etabliert und verinnerlicht hat. Werden sie zum steten Begleiter, helfen sie, Verlässlichkeit und Kontinuität im Handeln abzusichern und eine klare Orientierung für das eigene Handeln zu entwickeln. Als Managementberater sehe ich es als einen Kern meiner Aufgaben an, fundierte und hilfreiche Modelle zur Verfügung zu stellen; – Sortierhilfen, die leicht zu verstehen sind und sich trotzdem dazu eignen hochkomplexe Zusammenhänge zu durchdenken und zu verstehen.

Ein solch wesentliches und grundlegendes Denkmodell, das zur Erfüllung der hier beschriebenen Managementaufgabe zentral ist, ist das WWW-Modell.

In drei konzentrischen Kreisen ist gedanklicher Platz vorgesehen, um im äußersten Kreis zu einem Thema das Wünschenswerte, im mittleren Kreis das Wichtige und im innersten Kreis das Wesentliche voneinander abzugrenzen. Ganz gleich bei welchem Thema oder bei welchem Arbeitspaket (und selbst bei der hier besprochenen Managementaufgabe „Reflexion“) besteht die Gefahr, sich im Wünschenswerten und das Wesentliche aus dem Blick zu verlieren. Durch den Vergleich einzelner Themen und Arbeitspakete und durch eine klare Bestimmung, was wirklich wesentlich ist, wird die eigene Wirksamkeit deutlich erhöht. Werden Themen singulär bewertet, neigen Mitarbeitende und Führungskräfte dazu, alles als wesentlich anzusehen. Erst durch den Vergleich und die Fragen „Was von dem Wünschenswerten ist wirklich wichtig?“ und „Welche wenigen Aspekte von dem Wichtigen sind wirklich wesentlich?“ werden die wenigen wesentlichen Themen herauskristallisiert. Nur wer sich auf Weniges fokussiert und konzentriert, wird etwas Großes erreichen können. Dieses einfache Denkmodell ist für mich zu einer beständigen Sortierhilfe geworden, um mich in einer Welt mit schier unendlichen Anforderungen und Möglichkeiten in meinem Tun klar ausrichten zu können.

Reflektieren als Grundlage für Lernen

Neben spezifischen Modellen können also auch Prozessmodelle, mit denen im Alltag gezielt über Bestehendes und Ergebnisse reflektiert werden kann, hilfreich sein. Reflexion ermöglicht nicht nur persönliches Lernen, sondern wird auch zum Kristallisationspunkt für Lernprozesse in Teams und Organisationen. Hierfür ein gemeinsames Set an Fragen zu erarbeiten, mit dem in einer Organisation oder einem Team systematisch und wiederholt reflektiert werden kann, ist ein starkes Instrument, zur Förderung einer Lernkultur. Dabei können Lernprozesse zum Optimieren des Bestehenden (Wie können wir die Dinge besser und effizienter machen?) und zum Erneuern der Organisation (Was ändert sich in unserem Umfeld?, Welche Erwartungen sind zukünftig anders? Welche Potenziale können wir in Zukunft nutzen und unsere Organisation revolutionieren?) gefördert werden. Dies sind zwei wichtige Lernrichtungen, die für jede Organisation, jedes Team und jedes System überlebenswichtig sind.

Ein Tipp zum Schluss:

Sorgen Sie dafür, dass Sie wirksame Gedankensortierhilfen im Kopf haben und nutzen Sie diese ganz gezielt. Reservieren Sie sich Zeit für Reflexion und Lernen, konzentrieren Sie sich auf Wesentliches und antworten Sie dem nächsten Kollegen, der ruft „Chef, ich brauche da mal kurz eine Entscheidung!“: „Ich nehme an, die Sache ist Ihnen wirklich wichtig. Ich werde mir daher Zeit nehmen und die Sache durchdenken. Bitte senden Sie mir alles Wesentliche zu, was mir dabei hilfreich sein könnte. Lassen Sie uns morgen darüber sprechen, was Sie tun würden.“

< Machen Sie den Selbstcheck zu Managementaufgabe #2 >

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Aufgabe ist nicht Funktion

In einem systemischen Grundverständnis müssen Manager Führungsfunktionen erfüllen, die geeignet sind, um ein System im „Hier und Jetzt“ stabil zu steuern. Gleichzeitig müssen diese auch in der Lage sein ein System für das „Morgen“ und eine sich ändernde Umwelt abzusichern. Dem Management muss es gelingen Ressourcen so einzusetzen und auszubalancieren, dass sowohl den heutigen wie den zukünftigen Anforderungen Rechnung getragen wird und der Systemzweck überdauernd erfüllt werden kann. Diese Managementfunktionen werde ich detailliert im Bezugsrahmen für ein wirksames Management in kommenden BLOG-Beiträgen vorstellen.
Ich schlage vor in Abgrenzung zu diesen überlebenswichtigen Managementfunktionen Aufgaben von Führungskräften nochmals grundsätzlicher zu verstehen und abzugrenzen. Eine Funktion wird z.B. die Aufnahme von Erneuerungsimpulsen für ein System sein. Kann dies eine Führungskraft wirklich alleine bewerkstelligen? Ist dies eine klar abgrenzbare Aufgabe einer Führungskraft oder kann sie hier eigentlich nur einen Beitrag leisten, da sich die Funktion bereichs- und ebenenübergreifend durch das ganze System „hindurchziehen“ wird, wenn diese wirklich Wirkung entfalten soll.
Ich denke zu diesen Managementfunktionen kann ein Manager egal auf welcher Hierarchieebene und unabhängig von Talent, Leistungsfähigkeit und Engagement (zumindest in einer Organisation) nur Beiträge leisten. Eine erste grundlegende Managementaufgabe wird bei den Beiträgen zu allen Funktionen sein, relevante Informationen zu beschaffen.

Dies klingt banal – insbesondere in einer digitalen Welt, in der nahezu alle Informationen per Knopfdruck zur Verfügung stehen. Die Betonung liegt hier jedoch auf Relevanz. An vielen Stellen stehen uns im Management nicht zu wenige Informationen zur Verfügung, sondern es sind zu viele. Begriffe wie „Info-Pollution“ sind immer häufiger zu hören und machen deutlich, dass die Qualität der Information wichtig ist. Ist die Information grundsätzlich valide oder ist diese gegoogelt und unreflektiert übernommen? Ist die Information in dem konkreten Anwendungsfall oder der aktuellen Fragestellung überhaupt hilfreich? Und können wir in jedem Fall „wichtig“ und „hilfreich“ erkennen oder verstellen uns nicht neben der unüberschaubaren Quantität von Informationen auch zahlreiche Verzerrungen unserer eigenen Wahrnehmung den Blick?
Möglichst unverstellt als Führungskraft wahrzunehmen wird somit bedeuten sich mit eigenen Wahrnehmungsverzerrungen auseinander zu setzen, zu prüfen, ob die notwendigen Informationen möglichst ganzheitlich vorliegen und ob über systemische Zusammenhänge die Wichtigkeit von Informationen erkannt und verstanden wird.

Unsere Wahrnehmung ist verzerrt

Der Mensch nimmt über seine fünf Sinnesorgane (Augen, Ohren, Nase, Zunge, Haut) einen Input von 10⁹ bit pro Sekunde auf. Diese Daten werden durch Auswahl und Verarbeitung im Gehirn erst auf eine Informationsfülle von 10² bit/s reduziert (das ist nur noch ein Zehnmillionstel des Inputs!) und dann durch Assoziationsvorgänge in der rechten Hirnhälfte wieder auf 10⁷ bit/s angereichert (vgl. Vester 2002: Die Kunst vernetzt zu denken, S. 23). Assoziation bedeutet hierbei, dass unser Hirn den Input mit bisherigem Wissen und Erfahrungen abgleicht und bei vorhandenen Parallelen Aspekte ergänzt, die jedoch nicht zwangsläufig stimmen müssen. Oder wenn wir ehrlich sind: die Wahrscheinlichkeit ist recht gering (auch wenn Assoziationen nicht per se unnütz, in vielen Situationen sogar hilfreich sind).
Das Tückische im Management ist jedoch, dass wir alle Informationen, die im Widerspruch zu unseren bestehenden Ansichten und Überzeugungen stehen ausfiltern. U.a. Rolf Dobelli nennt dies in seinem Buch „Die Kunst des Klaren Denkens“ THE CONFIRMATION BIAS. Können wir unserer Verantwortung im Management gerecht werden, wenn wir in unserem „Sehvermögen“ eingeschränkt sind und wir blinde Flecken haben, die uns zum großen Teil nicht einmal bewusst sind?

Mit aller Kraft gegen die Verzerrungen stellen

Aus meiner Sicht nur dann, wenn wir uns bestmöglich gegen diese Verzerrungen stellen und stetig unsere Annahmen und Überzeugungen reflektieren (Aufgabe 2). Nur wenn wir unseren Wahrnehmungen nicht 100% trauen, sondern diese stetig in Frage stellen, können wir verhindern, dass wir:

• z.B. Menschen, die wir spontan im ersten Moment sympathisch finden nicht durch eine „rosarote Brille“ betrachten und blind sind für dessen Unzulänglichkeiten und Schwächen,
• z.B. in Gruppen uns unbemerkt von Gruppendynamiken „einfangen“ lassen und dem Common Sense folgen, obwohl wir es eigentlich besser wüssten,
• z.B. durch die Erfolge einer Organisation in der Vergangenheit blind werden für die Trends und Veränderungen, die bisherige Erfolgspotenziale in zukünftige Risiken umwandeln werden.
• unsere Sicht der Dinge für ausschlaggebend halten, obwohl andere Perspektiven wichtige Impulse und Aspekte zu einem Sachverhalt besteuern könnten.
• systemische Zusammenhänge übersehen, weil unser Denken von linearem Ursachen-Wirkungsdenken geprägt ist.

Dialog und Austausch

Damit sie auf eigene blinde Flecken aufmerksam werden, suchen wirksame und verantwortungsvolle Führungskräfte den Dialog und Austausch mit Mitarbeitenden und Kollegen. Die indische Fabel der Blinden, die gemeinsam einen Elefanten erkunden zeigt, dass ein umfassendes Bild oft erst durch das Zusammenbringen verschiedener Perspektiven gelingen kann. Perspektiven, die man bewusst selbst (gedanklich oder real) einnimmt oder die durch verschiedene Gesprächspartner angeboten und im Dialog vertreten werden. Hierdurch entsteht ein ganzheitlicheres Bild und der Dialog hat einen weiteren Vorteil. Sollten Führungskräfte zu Entscheidungen kommen (Aufgabe 3) haben Kollegen oder Mitarbeitende Ihre Informationen und Perspektiven bereits einmal gehört bzw. konnten ihre Sicht einbringen. Commitment und Umsetzungserfolge der Entscheidung steigen.

Systemisch denken

Abschließend noch ein paar wichtige Hinweise, wie relevante von weniger relevanten Informationen unterschieden werden können. Informationen zu den Eigenschaften, Verhaltensweisen und Wirkzusammenhängen von und in Systemen sind für die Steuerung extrem hilfreich. Auch hier wird jeder spontan „na klar“ denken, „Was ist hier der neue Gedanke?“ Doch in vielen Unternehmen und in vielen Köpfen von Führungskräften werden Detailinformationen zu einzelnen Systemelementen akribisch erhoben, analysiert und verwaltet. Viel Zeit und Geld werden investiert und Nerven strapaziert – doch sind die Informationen wirklich steuerungsrelevant? Nein, in der Regel sind sie dies nicht. So ist z.B. nicht die zweite Nachkommastelle eines Profitcenterergebnisses für die Führung in Zukunft wichtig, sondern Wissen über Zusammenhänge und Einflussgrößen, die wirtschaftliche Erfolge vorsteuern. Diese sind oft ungenauer und schlechter zu dokumentieren, jedoch kraftvoller für ein verantwortungsvolles zukunftsorientiertes Management.

Es braucht Persönlichkeiten

Machen wir uns nicht vor: auch wenn wir systemische Zusammenhänge denken, uns möglichst ganzheitliche Bilder schaffen und eigene Wahrnehmungen kritisch reflektieren – unsere Informationen werden auch immer mit Unsicherheit und Ungenauigkeit verbunden sein. Aber genau dafür braucht es Persönlichkeiten im Management, die hier Verantwortung übernehmen und Unsicherheiten mit persönlichen Überzeugungen beantworten.

< Machen Sie den Selbstcheck zu Managementaufgabe #1 >

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