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ManageMENTalität

Der Management-BLOG von Sven Lüngen

Impulse für wirksame Denk- und Handlungsmuster von Führungskräften

Potenzialentwicklung

Autor: │ Beitrag erstellt: 20.06.2017 │ Thema: Allgemein

Potenzialentwicklung
Arenen des zur Verfügung stehenden Repertoires

Von der Natur lernen

Die Evolutionstheorie ist Allgemeinwissen und es ist jedem klar, dass sich Organismen über Jahrtausende hinweg weiterentwickelt und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst haben. In vielen Köpfen wurde jedoch der Gedanke Darwins „Survival of the fittest“ mit dem Überleben des Stärkeren gleichgesetzt. Dabei bezieht sich die Aussage nicht auf Fragen der körperlichen Stärke, sondern auf die Passung eines Organismus zu seiner entsprechenden, veränderten Umwelt. In diesem Sinne lässt sich die Erneuerungsfunktion auch als Mutations- und Auswahlprozess interpretieren der eine Passung zu veränderten Umwelten bzw. die Nutzung damit verbundener Chancen absichert. Der Gedanke der Evolution lässt sich auch auf Organisationen übertragen. Dieser Gedanke ist jedoch – auch in der Managementfachwelt – noch kein Allgemeingut, sondern ein eher exotischer Gedanke.
Mit der Theorie der Evolution werden in der Regel auch Entwicklungsstufen oder –phasen verbunden. Es wird versuchte Wendepunkte zu beschreiben, die den Unterschied z.Bsp. zwischen einem Menschenaffen und dem Menschen nachvollziehbar machen. Bis wohin waren Affen Affen? und Ab wann können wir „wirklich“ von einem Menschen sprechen?
Entwicklungsmodelle mit entsprechenden Phasen oder Stufen finden wir jedoch nicht nur in der Evolutionstheorie, sondern auch in der Pädagogik (J. Piaget), der Moralischen Entwicklung (L. Kohlberg), der psychosozialen Entwicklung (E. Erikson) bis hin zu Bewusstseinsentwicklung (C. W. Graves, K. Wilber). Verstehen wir in Anlehnung an Hans Ulrich Organisationen als soziale Systeme, macht es Sinn zu prüfen, in wie weit solche Entwicklungsmodelle für das Verstehen von organisationalen Prozessen und Phänomenen hilfreich sind. Und um es gleich vorweg zu nehmen: Solche Entwicklungsmodelle haben eine hohe Erklärungs- und Orientierungskraft, solange der richtige Fokus gewählt wird. In diesem Beitrag möchte ich einen solchen Fokus vorschlagen, der ein vorschnelles „Abgleiten“ in die Weiten der Entwicklungsmodelle verhindert und sich auf das für Organisationsentwicklungsprozesse Wesentliche konzentriert.

Höherentwicklung: Komplexität meistern

Der Begriff der Höherentwicklung ist in der Evolutionsdiskussion durchaus umstritten. Fachleute verstehen ihn zum Teil als Indikator für eine zielgerichtete Höherentwicklung im Evolutionsprozess. Es gäbe keine zufällige Mutation und Auswahl durch veränderte Rahmenbedingungen, sondern eine Art Entwicklungsrichtung, in der die Evolution zielgerichtet läuft. Als Systemiker interpretiere ich den Begriff jedoch anders: In vielen Fällen führt der Wettbewerb mit anderen Rassen und Arten sowie Veränderungen in der Umwelt zu immer komplexeren Anforderungen. Derjenige, der dieser höheren Komplexität gerecht werden und diese im Alltag meistern kann, wird sich gegen andere durchsetzen können. Höherentwicklung würde dann bedeuten, durch ein erweitertes Handlungsrepertoire mit höheren Komplexitätsanforderungen fertig werden zu können.
Dem „treuen Leser“ meiner BLOG-Beiträge wird nun der Zusammenhang zur Managementfunktion „Lernen“ sofort deutlich werden. Ich hatte dort skizziert, das Lernen zu einem veränderten oder erweiterten Handlungs- und Reaktionsrepertoires führt. Auch dies kann als Höherentwicklungen verstanden werden. Analytisch stellt sich die Frage, ob unterschiedliche Niveaus der Repertoires unterschieden werden können. Hier schlage ich das Denken in Arenen, nicht in Stufen oder Phasen vor.

Potenzialarenen

Im Folgenden möchte ich vier Arenen vorstellen aus denen Organisationen ihre Stärken und Potenziale ziehen können. Hierbei gibt es zwischen den Arenen eine innere Logik. Erst wenn die Stärken und Potenziale einer Arena ausgeschöpft werden und für die Bewältigung von bestehenden Herausforderungen nicht mehr genügen, öffnet sich die darauf aufbauende Arena. Sie werden sehen, dies hört sich komplizierter an, als es ist.

Arena der „Schlüsselpersonen“
In Unternehmen gibt es Personen, die besonderen Einfluss haben, die mehr als andere bestimmen, in welche Richtung sich etwas entwickelt. Zum Beispiel in einem frisch gegründeten Unternehmen ist es der Gründer selbst, der Andere für seine Ideen gewinnt und auch maßgeblich (wenn nicht ausschließlich) bestimmt, was in „seinem“ Unternehmen passiert. Die Fähigkeiten, das Wissen und die Bewertungen dieser Schlüsselpersonen sind für die Entwicklung und das Lernen des gesamten Unternehmens wichtig. Die Handlungs-, Reaktions- und Gestaltungsmöglichkeiten der Organisation werden durch das persönliche Repertoire der Schlüsselpersonen bestimmt. Es wird viele Fragen und Situationen geben, in der dieses Repertoire alles Notwendige für eine gesunde Entwicklung der Organisation zur Verfügung stellt. Unter Umständen wird es jedoch auch im Laufe der Zeit eine Herausforderung geben, in der die Prägung durch die Schlüsselpersonen auch zur Begrenzung des Repertoires wird.

Arena der „internen Zusammenarbeit“
Wird die Grenze der Arena der Schlüsselpersonen erreicht, steht die Organisation vor einem grundlegenden Wandel. Die Identität (siehe Identitätsfunktion) wird sich weiterentwickeln müssen. Nicht mehr die Schlüsselpersonen werden die Identität alleine prägen, sondern die Organisation als Ort der Arbeitsteilung wird zunehmend Bedeutung gewinnen. Arbeitsteilung ermöglicht es, Menschen entsprechend ihrer Stärken einzusetzen und Beiträge für ein gemeinsames Ziel zu leisten. Die entscheidende Frage wird sein, ob es gelingt das Repertoire der Organisation zu erweitern. Den Möglichkeiten der Schlüsselpersonen weiteres Potenzial aus der Zusammenarbeit und dem „Können Vieler“ beizustellen. Gelingt dies nicht, kann es zum Scheitern kommen. Andere werden im Wettbewerb vielleicht erfolgreicher sein oder bestehende Herausforderungen können nicht ausreichend gemeistert werden.

Arena des „Wir“
Auch das Potenzial des internen Zusammenspiels wird an Grenzen kommen. Lernprozesse und Erneuerungsprozesse bieten jedoch die Chance wieder eine neue Arena zu erschließen. Während Arbeitsteilung die Potenziale der Mitarbeitenden nutzbar gemacht hat, führt eine Identität des „Wir“ zu gemeinsamen Stärken. Die Bedeutung des Einzelnen tritt ein wenig in den Hintergrund. Mitarbeitende und Führungskräfte verstehen sich als Teil eines übergeordneten, wichtigen Ganzen. Sie bringen sich für das „Wir“ engagiert ein und stellen persönliche Vorteile im Zweifel zurück. Hierdurch entsteht ein Repertoire, welches mehr als die Summe der Möglichkeiten der einzelnen Mitarbeiter beinhaltet. Situatives, prozessorientiertes Denken und Handeln auf der Grundlage von Vertrauen und Wertschätzung führt zu neuen Chancen. Während bei der Arena der „internen Zusammenarbeit“ vieles geregelt, abgegrenzt und formalisiert wird, steht Flexibilität und gemeinsames Lernen als weitere Ressource zur Verfügung.

Arena des „Zusammenspiels mit Anderen“
Unternehmen in reifen Märkten spüren einen harten Wettbewerb. Gewinnmargen werden kleiner und Druck in jeglicher Form nimmt zu. Die verschiedensten Interessensgruppen stellen Forderungen und die Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten des „Wir“ sind in solch einer Situation wiederum begrenzt. Welche Möglichkeiten kämen nun dazu, wenn das Denken und Gestalten nicht an den Grenzen einer Organisation halt machen. Welche zusätzlichen Ressourcen wären nutzbar, wenn auch die Stärken und Potenziale von Partnern, Lieferanten, Kunden oder sogar Wettbewerbern (selbstverständlich immer in den Grenzen des Wettbewerbs- und Kartellrechts) zur Verfügung ständen. Wenn Energien, Kräfte und Aktivitäten der verschiedenen Beteiligten nicht mehr gegeneinander ausgerichtet oder zumindest in Konflikten schwer vereinbar scheinen, sondern sich in einem „guten Zusammenspiel“ für alle gewinnbringend ergänzen?

Diese vier hier grob vorgestellten Arenen sind wohl die im Organisationskontext entscheidenden. Dennoch ließe sich in gleicher Logik eine nächste Arena vorstellen, in der eine überorganisationale Identität (ein „Wir-Gefühl“ über verschiedene Organisationen hinweg) wiederum neue Potenziale erschließbar macht. Oder wieder weitergedacht ein branchenübergreifendes Zusammenspiel neue Chancen ermöglicht.

Potenzialentwicklung

Grafisch habe ich daher die Idee einer Spirale von Ken Wilber aufgegriffen. In der Mitte steht die erste Arena als hellblaues Segment links oben. Die zweiter Arena erweitert das Potenzial durch das hellblaue Segment rechts unten. Die dritte führt wieder nach links oben. Sie hat eine ähnliche Logik, wie die erste Arena. Es geht um die eigenen Stärken und Potenziale, jedoch nicht mehr von einzelnen Schlüsselpersonen, sondern nun des „Wir“. Die vierte Arena öffnet wieder den Blick nach außen und nutzt (ähnlich wie die zweite Arena) die zusätzlichen Möglichkeiten anderer.

Ein Hinweis zum Schluss:

Es gibt ein umfassendes Modell der dynamischen Unternehmensentwicklung von Friedrich Glasl, welches bei den meisten hier ausgebreiteten Überlegungen quasi als Grundlage dient. Der Fokus auf das zur Verfügung stehende Potenzial und die systemebenenübergreifende Diskussion, welche Potenziale einer Organisation aktuell am ausschlaggebensten sind, bieten jedoch einen neuen Zugang. In der Beratung fällt es immer wieder schwer über Phasen oder gar Entwicklungsstufen zu sprechen. Oft entsteht Ungeduld, warum Phasen nicht übersprungen werden können oder gar Unmut, weil man mit diagnostizierten Phasen Kritik oder Unzulänglichkeiten verbindet. Die Arenen und Potenzialidee verdeutlichen meines Erachtens gut, dass die Potenziale jeder Arena auf den Potenzialen anderer aufbaut. Und ja, selbstverständlich sind auch in Organisationen, die durch die Arena der Schlüsselpersonen geprägt sind bereits Potenziale der Zusammenarbeit vorhanden und werden auch genutzt. Welches Potenzial jedoch als am entscheidensten bewertet, wird lässt sich gut und emotionsfreier diskutieren. Nutzen sie wenn es eng wird eher das Wissen und die Entscheidungskraft der Schlüsselpersonen oder ziehen Sie das Wissen und die Erfahrung der Vielen zusammen? Diese Frage scheint für viele Führungskräfte einfacher zu beantworten zu sein, als die Frage ob die Organisation eher in Phase 2 oder bereits in 3 ist. Mir geht es in meiner Beratungsarbeit niemals um Abwertung oder Qualifizierung von handelnden Personen, sondern um Impulse, die neue Arenen und Möglichkeiten eröffnet; Beratung, die zusätzliche Potenziale nutzbar macht.

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