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ManageMENTalität

Der Management-BLOG von Sven Lüngen

Impulse für wirksame Denk- und Handlungsmuster von Führungskräften

Potenzialentwicklung (2)

Autor: │ Beitrag erstellt: 05.10.2017 │ Thema: Allgemein, Kulturgestaltung, Organisationsgestaltung

PotenzialEntwicklung (2)
Fitness? – Alles einen Frage der Passung!

In diesem BLOG-Beitrag möchte ich die Gedanken und Überlegungen des letzten fortsetzen und ein wenig tiefer in das Thema Potenzialentwicklung einsteigen. Ich hoffe der Zusammenhang der Entwicklung von Potenzialen, des Nutzens der Stärken und Potenziale der verschiedenen Arenen, der Lern-, der Erneuerungs- sowie der Identitätsfunktion ist deutlich geworden.
In diesem Beitrag möchte ich mich mit der Frage beschäftigen, wie die skizzierte Entwicklung gefördert und neue Arenen erschlossen werden können.

Bewusstsein als Grundlage für das „Öffnen“ neuer Arenen

Selbstverständlich sind alle Arenen stets bereits vorhanden und werden genutzt. Das Maß und der Einfluss der einzelnen Arena werden jedoch sehr unterschiedlich sein. Entscheidend ist also nicht die Frage, ob sich Hinweise für die Stärken und Potenziale der einzelnen Arenen z. Bsp. in einer Organisation finden lassen, sondern welche die prägendste ist.
Schematisch lässt sich dies mit folgendem Balkendiagramm (in Anlehnung an die Psychogrammdarstellung von Ken Wilber) veranschaulichen:

Balkendiagramm1

Auf diesem Grundverständnis aufbauend kann das „Öffnen“ neuer Arenen und damit das Nutzen zusätzlicher Ressourcen und Möglichkeiten als das Verschieben der Hauptausprägung verstanden werden. Grafisch wird dies durch den nach rechts verschobenen Balken mit der höchsten Ausprägung (hellblau) wiedergegeben.

Balkendiagramm2

Doch wie ist eine solche Verschiebung möglich? Was kann zielgerichtet für die Erschließung zusätzlicher Stärken und Potenziale unternommen werden? Hier ist die Antwort einfach und klar: Ohne das Bewusstsein, dass in einer nächsten Arena zusätzliche Chancen liegen, werden Schlüsselpersonen diese nicht nutzen (können). Und nur auf der Grundlage eines entsprechenden Bewusstseins, werden Schlüsselpersonen bereit sein ihr Verhalten so weiterzuentwickeln, dass sich Handlungsfähigkeiten, Verhaltensmuster und Prozesse einer neuen Arena wirksam und stabil ausgestalten können.
Nehmen wir z. Bsp. ein Startup, das an Grenzen der Arena „Schlüsselpersonen“ stößt. Der Gründer erkennt, dass Aufgaben zukünftig klarer verteilt, andere Verantwortlichkeiten gestaltet und Entscheidungsbefugnisse neu geregelt werden müssen. Ihm ist klar, dass er die Stärken und Potenziale der Zusammenarbeit zukünftig mehr nutzen muss. Diese Erkenntnis wird nicht ausreichen, wenn der Gründer weiter jede Frage beantwortet und Entscheidung trifft, die an ihn (von innerhalb oder außerhalb des Unternehmens) herangetragen werden. Selbst wenn neue Strukturen bereits entwickelt wurden, werden diese kaum etwas wert sein, wenn doch im Alltag die Fähigkeiten und Kenntnisse des Gründers alleine weiter im Zentrum stehen. Gezielt wird er Fragen weitergeben und auch Entscheidungen von den in der neuen Struktur Zuständigen treffen lassen müssen. Dies setzt Vertrauen in die Potenziale der Anderen voraus.
An diesem Beispiel wird deutlich, dass es verschiedene Entwicklungslinien gibt: 1. das Bewusstsein der Schlüsselpersonen, 2. das konkrete Verhalten der Schlüsselpersonen und 3. die primäre Ausprägung in einer Organisation.
Die Lernfunktion hilft in Krisen ein neues Bewusstsein der Schlüsselpersonen aufzubauen und die zusätzlichen Chancen der nächsten Arena zu erkennen (1. Entwicklungslinie). Sie ist auch die Grundlage für verändertes Verhalten der Schlüsselpersonen (2. Entwicklungslinie) und die Verhaltensmuster (und damit die Kultur) von Gruppen und ganzen Organisationen (3. Entwicklungslinie).

Arenen

Ein verändertes und weiterentwickeltes Bewusstsein wird sich – zumindest konsequent weitergedacht – in einer veränderten Identität widerspiegeln. Eine Person, aber auch ein Team oder ein Unternehmen werden sich selbst anders verstehen und das „Nutzenversprechen“ (siehe Identitätsfunktion) anders ausgestalten müssen, wenn die Hauptausprägung der Arenen erfolgreich verschoben werden konnte.
Lassen Sie uns diesen Gedanken einmal an einem sehr reifen Unternehmen in einem wettbewerbsstarken Umfeld durchspielen. Eine erfolgreich überwundene Krise hat das Öffnen der Arena „Zusammenspiel mit Anderen“ ermöglicht. Während die Identität bisher stark vom „Wir“ geprägt war (dies spiegelte sich unter anderem im Leitbild wieder in dem der Begriff „Wir“ annähernd in jedem Absatz zu finden war), entwickelt sich die Identität in Richtung „Unser Unternehmen als Teil eines Netzwerkes.“ (Das Leitbild wurde neu ausgerichtet. Auch wenn der Begriff „Wir“ auch wieder auftaucht, steht er im Rahmen der veränderten Identität in vielen Fällen für die verschiedenen verbundenen Teile eines übergeordneten Netzwerks).
Eine solche, weiterentwickelte Identität wird helfen eine „geöffnete“ Arena vollständig zu etablieren und als zusätzliche Ressource zu integrieren. Sie ist somit gleichzeitig das Ergebnis der Weiterentwicklung und die Absicherung neuer nutzbarer Potenziale.

Von „Vorläufern“ und „Zurückziehern“

Schlüsselpersonen sind in Unternehmen nicht zwangsläufig alles nur Vorstände, Geschäftsführer oder TOP-Führungskräfte. Es sind die Personen, die eine besondere Stellung in der Mitarbeiterschaft haben und damit Einfluss üben können. Dies sind zum Teil engagierte Betriebsräte, sich einbringende Eigentümer, aktiv gestaltende Aktionäre oder aber auch hoch anerkannte Persönlichkeiten ohne jegliche formale Funktion.
Interessant für die Entwicklung von Systemen ist nun zu beobachten, wo die Hauptausprägung der zur Verfügung stehenden Arenen eines Systems im Verhältnis zum Bewusstsein und Verhalten der Schlüsselpersonen steht.
Ich habe einen Komplexträger beobachten und zum Teil begleiten dürfen, der sich meiner Analyse und Einschätzung nach primär in der „Wir-Arena“ bewegte oder diese zumindest geöffnet hatte. Der Weggang eines Vorstandes und die Neubesetzung dieser zentralen Funktion führten zu einer neuen „Schlüsselperson“. Im Bewusstsein schien diese die eigenen Stärken, Fähigkeiten und Erfahrungen als zentralen Schatz für die Weiterentwicklung der Gesamtorganisation zu sehen – für mich lagen zumindest zahlreiche klare Hinweise für die „Bewusstseins-Arena: Schüsselperson“ vor. Führungskräfte und Mitarbeitende, die eigenverantwortlich arbeiteten, prozessorientiert und vernetzt agierten und die inhaltliche Abstimmung und den Austausch mit dem neuen Vorstand suchten, wurden nun mit anderen Arbeits- und Vorgehensvorstellungen konfrontiert. Die Erwartung an die Führungskräfte war nun Entscheidungsgrundlagen für den Vorstand zu erarbeiten und dessen Gedanken und Ideen möglichst konsequent umzusetzen. Im Modell der Arenen hat diese Schlüsselperson die Arenen der „internen Zusammenarbeit“ und des „Wir“ quasi wieder geschlossen und die Organisation mit seinem bedeutenden Einfluss in die Arena der „Schlüsselpersonen“ zurückgezogen. Konflikte entstehen also nicht dadurch, dass Menschen (die in meiner Vorstellung immer Bestes wollen) etwas falsch oder unzureichend machen, sondern ob Verhalten zu der Situation und der Identität eines Unternehmens passen. In einer anderen Organisation könnte dieser Vorstand wichtig und hilfreich für die Weiterentwicklung und Absicherung sein. In diesem Fall hat er Potenziale eher reduziert und beschränkt (Was letztendlich auch zur Abwanderung von Führungskräften mit anderen Vorstellungen führte).
Aus systemischer Sicht (und das Axiom vorausgesetzt, dass eine Öffnung weiterer Arenen grundsätzlich hilfreich und sinnvoll ist) wäre es natürlich förderlich, wenn die Schlüsselpersonen der Gesamtentwicklung quasi vorlaufen würden. Wenn sie bereits die Chancen und Möglichkeiten der nächsten Arena (gemessen an der aktuellen Hauptausprägung einer Organisation) erkennen und ihr Verhalten daran ausrichten würden. Hierdurch würden sie nach und nach in der Organisation die Lern- und Erkenntnisprozesse fördern, die zusätzliche Stärken und Potenziale einer neuen Arena nutzbar machen.

Situative Führung & Managemententwicklung

Wenn wir nun auf der Grundlage dieser Überlegungen nochmals die vier Managementaufgaben anschauen, wird schnell klar, wie unterschiedlich diese je nach Identität und zur Verfügung stehenden Arenen interpretiert und ausgestaltet werden können.
In der Arena „Schlüsselpersonen“ wird die Aufgabe 1 durch die Frage geprägt sein: „Welche Informationen brauche ich als Schlüsselperson, um mit meinen Fähigkeiten, meinem Wissen und meiner Erfahrung richtig handeln zu können?“ In der Arena „Zusammenspiel mit Anderen“ wird der Fokus anders gelagert sein. Es sind eher Fragen wie z. Bsp. „Wie bekomme ich umfassende Informationen aus den verschiedensten Perspektiven von den unterschiedlichen „Spielern“ im Gesamtkontext des Unternehmens?“. Oder die Aufgabe 3 – sie würde entsprechend eher in Richtung „Wie treffe ich die bestmöglichen inhaltlichen Entscheidungen?“ versus „Welche Entscheidungen kann ich treffen, damit die entsprechend zuständigen und kompetenten Personen die für das Gesamtsystem richtigen Entscheidungen treffen können?“ in den beiden angesprochenen Arenen ausgelegt werden.
Die Aufgaben, wie ich sie bereits hier im BLOG skizziert habe, sind universell und unabhängig von der Entwicklung von Unternehmen, Teams oder Personen zu verstehen. Die hier vorgestellte Idee eröffnet ein neues Verständnis von situativer Führung, die über die Aspekte der betroffenen Personen und der aktuellen Situation hinausgehen. Situatives Führen wird dann auch zu einem den jeweiligen Stärken und Potenzialen, d.h. den zur Verfügung stehenden Arenen entsprechenden Führen. Und wenn der evolutionäre Aspekt weiter gedacht wird, dass nach und nach durch Krisen neue Arenen geöffnet werden, bedeutet dies, dass sich Führung entsprechend mitentwickeln muss. Konkret heißt das: Potenzialentwicklung im Sinne der hier ausgeführten Arenengedanken führt in der Konsequenz auch zur Notwendigkeit von Managemententwicklung.

Ein Hinweis zum Schluss:

Das Beispiel des neuen Vorstandes des Komplexträgers macht es bereits deutlich. Die Idee der „Vorläufer und Zurückzieher“ ist für die Besetzung von TOP-Management-Positionen ein für Viele vielleicht neuer, jedoch aus meiner Sicht wesentlicher Gedanke. Ist es wirklich entscheidend, ob Zeugnisse von bisherigen Arbeitgebern oder aus Zeiten der Ausbildung gut oder sehr gut sind. Oder ist die Frage der Passung nicht zentraler. Ermöglicht eine neue TOP-Führungskraft die Weiterentwicklung eines Unternehmens oder bedingt sie wie in dem beschriebenen Beispiel eher Potenzial und Möglichkeiten begrenzende Dynamiken. Ich plädiere dafür die Fragen der Potenzialentwicklung und Passung in Besetzungsprozessen mit in den Blick zu nehmen. Am Ende ist es nämlich „alles eine Frage der Passung!“

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