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ManageMENTalität

Der Management-BLOG von Sven Lüngen

Impulse für wirksame Denk- und Handlungsmuster von Führungskräften

Orientierungsfunktion

Autor: │ Beitrag erstellt: 25.03.2017 │ Thema: Allgemein

systemhealth
Orientieren als Managementfunktion

Orientierungsfunktion

Von Konzentration und blinden Flecken

Die Hexalogie der systemhealth Managementfunktionen wird komplettiert durch die Orientierungsfunktion. Sie ist die Funktion, die wie keine andere die systemischen Vernetzungen und Wechselwirkungen der einzelnen Funktionen verdeutlicht. Sie sind keine Managementkapitel, die unabhängig voneinander abgearbeitet und autonom nebeneinander zu stellen sind. Es sind Funktionen, die im Zusammenspiel verstanden und ausgestaltet werden müssen. Die „blinde“ Konzentration auf einzelne Funktionen wäre somit nicht nur ein Missverständnis des Modells, sondern auch eine konkrete Gefahr für das Funktionieren eines Systems. Selbst wenn es durch akute Herausforderungen oder Probleme in einem Bereich eine engagierte Bearbeitung einer Funktion benötigt, dürfen die anderen Funktionen nicht komplett aus der Wahrnehmung rutschen. Sonst entstehen blinde Flecken. Wichtiges würde übersehen. Richtig verstanden ist systemhealth somit eine Gedankensortierhilfe, die auch dafür sorgt, dass alle Funktionen im Blick sind und nichts Wichtiges übersehen wird.
In diesem systemischen Zusammenspiel der Funktionen die „richtigen“ Schwerpunkte zu setzen und Engagement auszubalancieren ist Kern der Orientierungsfunktion.

Von Zielen und Budgets

Die Orientierungsfunktion steht nicht ohne Grund im Zentrum des Modells und bündelt Informationen und Erkenntnisse aus allen anderen Funktionen. Sie ist quasi die Schaltzentrale des Systems, in dem bewertet, priorisiert und Wichtigkeiten gegeneinander abgewogen werden müssen. Die Orientierungsfunktion drängt schlussendlich auf grundlegende, funktionsübergreifende Entscheidungen:

  • Was soll getan werden?
  • In welche Bemühungen gilt es zu intensivieren?
  • Was wäre wünschenswert, jedoch mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen erst einmal hinten anzustellen?

Ziel ist die in der jeweiligen Situation „richtige“ Balance zu finden, Ressourcen auf die Funktionen wirksam zu allokieren und damit Orientierung für das System zu ermöglichen.
Jede Arbeitsminute von Mitarbeitenden und Führungskräften kann nur einmal investiert, jeder Euro ausschließlich einmal eingesetzt und auch die ungestörte Aufmerksamkeit des Managements nur punktuell abgesichert werden. Balance verdeutlich hierbei, dass eine Investition in ausschließlich eine ausgewählte Managementfunktion nicht zielführend sein kann. Selbst wenn nur eine Funktion ins Abseits geräte, würde sich dies schnell rächen. Schnell würde ein Engpass spürbar, der die weitere Entwicklung oder sogar das Funktionieren des Systems an und für sich einschränken würde.

  • Was nutzen die besten Innovationen und Erneuerungen, wenn heute kein Nutzen für Kunden gestiftet wird. Das heutige Geschäft wäre nicht in der Lage die Erneuerung zu finanzieren. Ein solches Unternehmen wird die Zukunft, die es erfolgreich gestalten könnte, nicht erleben.
  • Eine Organisation mit verschiedenen gut funktionierenden Nutzenfunktionen muss zerfallen, wenn es keine gemeinsame, verbindende Identität gibt.
  • Ein Unternehmen wird sich im Wettbewerb nicht behaupten können, wenn die Lernfunktion keine Einsparungen und damit verbundene Preissenkungspotenziale ermöglicht.
  • Und ein Konzern macht wenig Sinn, wenn Unterstützungsfunktionen nicht so ausgerichtet sind, dass Synergien genutzt und gemeinsame Vorteile ermöglicht werden.

Der in den meisten Organisationen etablierte jährliche Prozess der Zielbildung und Budgetierung erhält durch die hier vorgestellten Überlegungen eine neue hilfreiche Orientierungsgröße. Welche Ziele in den fünf Managementfunktionen sichern den heutigen und zukünftigen Erfolg ab und was müssen wir dafür investieren. Lohnt sich der verstärkte Einsatz von Ressourcen in die Lernfunktion, oder müssen wir aktuell dringend die Erneuerung fördern? Die bereits vorgestellte WWW-Methodik kann somit genutzt werden, um für jede Funktion zu klären, was jeweils aktuell wünschenswert, wichtig und wesentlich ist. Mit einem klaren Blick auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen können dann Verteilungsentscheidungen verantwortungsvoll getroffen werden. Wenn ich z.Bsp. erkenne, dass ich keine Ideen für zukünftige Lösungen für Kundenprobleme habe, dann sollte ich vermehrt hier investieren und Wesentliches und Wichtiges im Bereich der Erneuerungsfunktion voranschieben. Sind die anderen Funktionen im Unternehmen ganz gut abgesichert, kann ich mein Engagement hier behutsam reduzieren. Auf diesem Wege wird eine Organisation nicht durch zu viel Wünschenswertes desorientiert, sondern erhält Fokus auf Wichtiges und Wesentliches, dass auch leistbar ist. Die Gefahr von Überforderungen der Organisation und von Mitarbeitenden sinkt. Die systemische Perspektive sichert eine gesunde Entwicklung des Gesamtsystems ab.
Interessant ist für mich, dass in vielen Unternehmen meine Frage nach dem Budget z.Bsp. für die Optimierung und Effizienzsteigerung (Lernfunktion) unbeantwortet bleibt. Hier scheint zum Teil die Überzeugung zu sein, dass Lernen und Optimieren ohne Ressourceneinsatz gelingen kann; es passiert quasi nebenher. Ziele und Budgets zu entwickeln bedeutet für mich in allen Dimensionen klar zu haben, was ich erreichen möchte und dafür investieren kann. Budgets müssen nach meinem Verständnis alle Systemfunktionen berücksichtigen und widerspiegeln.

Von Vorgaben und gemeinsamen Ringen

Doch wer hat diese Verteilungsentscheidungen zu treffen und die damit zwangsläufig verbundenen Verteilungskonflikte zu lösen? Diese Frage ist nicht eindeutig und vor allem nicht allgemeingültig zu beantworten. Zur Klärung wird es organisationsspezifische Antworten brauchen. Antworten, die jedoch zwei Perspektiven auf diese Frage berücksichtigen müssen.

  1. Wie kann eine bestmögliche Entscheidung getroffen werden?
    Entscheidungen zu treffen, ist eine wesentliche Managementaufgabe (Aufgabe3). In den meisten Fällen wird dies bedeuten, dass Führungskräfte Entscheidungen treffen und auch verantworten müssen. Entsprechend der weiteren Managementaufgaben wird es jedoch zentral sein, wie eine Entscheidungsgrundlage erarbeitet und reflektiert wird. Dies muss – und ich würde in vielen Fällen sagen darf – nicht eine Einzelaufgabe sein. In immer komplexeren Zusammenhängen und sich stetig dynamisch vervielfachendem und erneuerndem Wissen wäre es fahrlässig die Ressourcen von Mitarbeitenden nicht zu nutzen. Ermöglichen die Erfahrungen, das Wissen und die Intelligenz der Mitarbeitenden nicht wertvolles Wissen und hilfreiche Reflektionsperspektiven? Gemeinsam Grundlagen zu erarbeiten oder Ressourcen von Mitarbeitenden zumindest einzubinden, bedeutet nicht zwangsläufig Entscheidungen zu einer basisdemokratischen Frage zu degenerieren. In vielen Fällen wird es ratsam sein als Führungskraft zu entscheiden und dies auch deutlich zu machen.
  2. Wie kann eine möglichst konsequente und engagierte Umsetzung der Entscheidungen gewährleistet werden?
    Die Erfahrung zeigt jedoch, dass selbst wenn Entscheidungen von Vorgesetzten getroffen werden, jedoch die Gedanken und Perspektiven von Mitarbeitenden im Vorfeld von Entscheidungen berücksichtigt werden, dass Engagement der Umsetzung steigt. Mitarbeitende fühlen sich in ihrer Kompetenz und mit ihrem Wissen ernst genommen und gefragt. Gelingt es Führungskräften darüber hinaus Entscheidungsgründe so zu erläutern, dass Sinn und Notwendigkeit einer Entscheidung nachvollzogen werden können, steigt die Chance von Commitment.

Gerade bei großen Entscheidungen wie z.Besp. Budgetentscheidungen kann es hilfreich sein Verantwortliche aus den verschiedenen Organisationsbereichen zusammen zu holen und diese zu bitten für ihre jeweiligen Interessen und Perspektiven zu werben. Werden nun Gesprächsräume gestaltet, in denen in einer gemeinsamen Verantwortung für die Gesamtorganisation (das übergeordnete Ganze) um bestmögliche Lösungen gerungen wird, steigt die Qualität von Entscheidungen und die gemeinsame Kultur verändert sich. In vielen Unternehmen sieht die Realität jedoch anders aus. Budgetprozesse sind oftmals Zeiten des Kämpfens um Bereichsinteressen und –egoismen. Es gibt keinen Raum der harten inhaltlichen Auseinandersetzung sondern Arenen in denen Verteilungskonflikte ausgetragen werden. Nicht die Gesundheit des Systems sondern der persönliche Vorteil steht im Zentrum der Bemühungen.
Nutzen Sie die hier skizzierte Orientierungsfunktion, um sich mit eigenen inhaltlichen Vorstellungen und „systemischen Prüfkriterien“ unabhängiger von dem Rufen und Scharren von Verantwortlichen zu machen, die den Blick für´s Ganze verloren haben.

Von Effektivität und Effizienz

Ein System ist dann gesund, wenn es Ziele erreicht und Ressourcen wirtschaftlich einsetzt, oder in den Worten von Peter Drucker, wenn es die richtigen Dinge tut (Effektivität) und diese auch richtig tut (Effizienz). Es reicht nicht eines der beiden Aspekte zu bewerkstelligen, sondern beides muss gleichzeitig im Blick von Managern sein. Die Lernfunktion, mit der klaren Ausrichtung auf Optimierung, ist der Effizienz verschrieben. Die Orientierungsfunktion hat dagegen in komplexen systemischen Zusammenhängen das WAS zu klären. Und ganz im Sinne von Managementaufgabe 4 auch alles für die konsequente Umsetzung zu tun. Doch wie sollen sich Mitarbeitende für die Umsetzung engagieren, wenn sie oftmals uninformiert über die prinzipielle „Marschrichtung“ sind? Orientierung ist (erst) dann gegeben, wenn Mitarbeitende (und hiermit sind Alle gemeint von Führungskräften bis hinzu Praktikanten oder auch Zeitarbeitskräften) verstehen, welchen Beitrag sie jeweils für das WAS leisten können. Orientierung soll Entscheidungen von Mitarbeitenden nicht ersetzen, sondern situative Entscheidungen unterstützen. Orientierung meint Richtung, nicht durchdeklinierte Detailvorgaben, die abzuarbeiten sind. Richtung, die möglichst allen vermittelt, was gewünscht ist. Klarheit, welche gemeinsamen Ziele erreicht werden sollen und welche Zwischenschritte es dafür braucht. Vorgegebener Rahmen, der bei Mitarbeitenden durch eigenes Denken und situativem Reflektieren Handlungsklarheit entstehen lässt.
Diese Klarheit zu ermöglichen ist Kern der Verantwortung von Führungskräften.

Ein Hinweis zum Schluss:

Auch wenn in diesem Beitrag die Orientierung für Mitarbeitende und Führungskräfte im Fokus stand, muss die Orientierungsfunktion auch Kunden, Eigentümern und anderen Interessengruppen gegenüber Orientierung bieten, was gewünscht ist und welche Richtung sich eine Organisation engagieren und entwickeln möchte. Gleichzeitig wird dies immer auch bedeuten sich festzulegen, Aspekte auszuschließen und nicht zu tun und somit auch Ecken und Kanten anzubieten. Kurzfristig kann es für Führungskräfte sowohl intern als auch extern einfacher sein diese Klarheit zu umgehen. Bei allem „ja“ und nirgendwo „nein“ zu sagen, doch langfristig wird dies nicht gelingen. Alles wird nicht erreichbar sein und ohne Orientierung wir Zielerreichung unmöglich. Entscheidungen und Orientierungsklarheit setzen bei Führungskräften somit zwangsläufig die Bereitschaft zur Auseinandersetzung, zum Ringen und zum konstruktiven Streiten voraus. In diesem Sinne: Seien Sie bereit für den Streit!

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